Корпоративная культура в доу. Педагогические условия организационной культуры в аспекте деятельности доу Примеры позитивных и негативных ценностей

Султанбаева Татьяна Сергеевна
Должность: педагог-психолог
Учебное заведение: МБДОУ "Детский сад №412 г. Челябинска"
Населённый пункт: г. Челябинск
Наименование материала: статья
Тема: "Специфика организационной культуры в дошкольном образовательном учреждении"
Дата публикации: 24.11.2017
Раздел: дошкольное образование

СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ДОШКОЛЬНОМ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Аннотация.

рассматриваются

особенности

организационной

культуры

педагогической

дошкольного

образовательного учреждения. Проанализировано понятие организационной

культуры,

специфические

особенности

применительно

коллективу педагогов.

Ключевые

дошкольное

образовательное

учреждение,

организационная культура, педагогический коллектив.

современном

обществе

учреждение

является

организмом

жизненного

потенциала

культура,

ценностные

ориентиры,

свойственны

сотрудникам.

Организационная

культура

является

источником

повышении или снижении показателей результативности учреждения .

Проанализировав исследования по изучаемой теме можно отметить, что

концепция

организационной

культуры

общепризнанные

толкования. Так, организационная культура состоит из приобретенных форм

в поведении и мышлении, способна изменяется с течением времени, ей

свойственна преемственность и способность изменяться.

Организационная

культура

педагогов

дошкольном

образовании

определена

коллективная

ценность,

возможность

достигать

определенного

качества

дошкольного

образования, а также определяет характер деятельности и взаимодействия

педагога

образовательного

учреждения.

Определение

организационной культуры педагогов ДОУ опиралось на понятие, данное

Спиваком,

организационная

культура

включающая

материальные

духовные

ценности,

присущие

данному учреждению, которые способны отражать его индивидуальность и

проявляться в поведении и взаимодействии .

Организационная

культура

педагогов

управления,

направленный

достижения

организационной

культуры

дошкольного

учреждения.

Организационная

культура

реализуется

личностном аспекте, где индивидуальные ценности при системе управления

становятся

обеспечивают

эффективность

образовательного

процесса. Организационная культура ДОУ понимается нами как результат

управления,

отражены

корпоративные

ценности,

включенные в систему управления.

функциональном

отношении

организационная

культура

помогает

решить следующие задачи :

Скоординировать

установленных

процедур

профессиональную деятельность педагогов;

Мотивировать

деятельность

сотрудников

направлении

ритме путем демонстрации им прогрессивных и негативных тенденций ее

развития;

Профилировать деятельность, приобретать характерные отличия от

других образовательных учреждений (в положительном смысле);

Избежать профессиональных иллюзий.

Организационная культура образовательного учреждения в состоянии

реализовать

управления,

дошкольное учреждение располагает соответствующим потенциалом. Низкий

организационной

культуры

тормозит

развитие

образовательного учреждения, но не позволяет педагогическому коллективу

распознать себя и использовать свои возможности в интересах детей. Мало

того, коллектив может жить в обстановке социальных и профессиональных

иллюзий, которые ничего общего с реальностью не имеют.

Таким образом, следует сказать, что организационная культура имеет

весьма большое значение для дошкольного образовательного учреждения,

поскольку является весьма мощным инструментом в управлении и развитии

педагогического коллектива, повышении качества образовательных услуг в

Список использованной литературы:

Медведникова,

Организационная

культура

качества

профессиональной

деятельности

педагога

дошкольного

образовательного учреждения/ - М.: Пресс, 2015. – 156 с.

корпоративной

культуре

педагогов

образовательного учреждения. – М.: Книга, 2014. – 219 с.

Хасанова,

Организационная

культура

отношений дошкольного образовательного учреждения. – Пермь, 2017.- 78 с.

«Формирование организационной культуры ДОУ – шаг к эффективному менеджменту»

Заведующая МДОУ детский сад № 25;

План работы группы

1. Вводная часть

2. Функции организационной культуры в деятельности ДОУ

3. Понятие организационной культуры

4. Составляющие организационной куль туры

5. Структура организационной культуры

6. Заведующий ДОУ – личностные качества

7. Характеристика личностных качеств заведующего ДОУ.

8. Стили руководства

9. Способы изучения организационной культуры.

10. Итог изучения организационной культуры.

11. Основные этапы формирования организационной культуры.

12. Заключение.

Формирование организационной культуры ДОУ – шаг к эффективному менеджменту.

Преобразования, происходящие во всех сферах российского общества – экономической, социальной, политической, культурной, не могли не затронуть и систему образования, определяющую интеллектуальный потенциал страны в будущем и являющуюся условием ее процветания и развития. Современные требования государства и образовательные запросы родителей заставляют дошкольное образовательное учреждение оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям.

Менеджеры образования. а таковыми являются заведующий и старший воспитатель (заместитель заведующего по воспитательно– методической работе), уже не делают 100 % ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно верном направлении. Мы совершенно четко осознаем: чтобы наше учреждение смогло выжить и эффективно развиваться, необходимо искать свой собственный путь.

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы учреждения. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и целей учреждения.

Способность к изменениям является в настоящее время решающим фактором развития, обеспечивающим конкурентоспособность того или иного образовательного учреждения.

Еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий, а тем более, корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Было бы наивно, рассматривая всю отрасль дошкольного образования города, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее учреждения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе – эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного ДОУ.

Организационная (корпоративная культура) – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих персоналу ориентиры для их поведения и действий.

Организационная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации :

1. Функцию воспроизводства : наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения сотрудники будут заменены другими людьми.
2. Оценочно-нормативную функцию : система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;

3. Функцию социализации : развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.

4. Коммуникативную функцию : ценности организации ориентируют работникам, как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.

5. Функцию «общественной памяти »: корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.

6. Смыслообразующую функцию : корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник, и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.
Под организационной культурой мы понимаем устойчивый, сложившийся в процессе жизнедеятельности образовательного учреждения стиль работы его сотрудников, принципы организации внутренних процессов учреждения и стратегии деятельности. В результате формируется внешний и внутренний имидж учреждения и правила взаимодействия как внутри образовательного учреждения, так и с внешними потребителями предоставляемых образовательных услуг.

Таким образом, для нас организационная культура:

· это то, что организация имеет (правила поведения, символы, традиции, ценности, понимаемые и разделяемые членами организации);

· это то, чем организация является (какова миссия организации и как она реализуется организацией внутри и вне самой себя);

· это идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми педагогами и которые являются отличительной чертой одной организации от другой.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс.

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять всем сотрудникам ДОУ.

Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры , характерные для дошкольных учреждений в целом: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции . Это так называемые артефакты, а также условия и ценности организации. Конечно, элементы корпоративной культуры есть в каждом дошкольном учреждении, но только наличие целостной структуры позволяет добиться высокого результата работы. Поэтому рассмотрим каждый элемент и попробуем определить его место в дошкольных образовательных учреждениях.

Философия организации . Это некая совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразная система ценностей и убеждений учреждения. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения. В ДОУ выделяют основные философские принципы :

· добросовестность в работе;

· открытость и честность взаимоотношений внутри коллектива;

· предоставление качественных образовательных услуг;

2.8. Планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, работников учреждения.

2.9. Поощряет и стимулирует творческую инициативу работников, поддерживает благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создает условия, обеспечивающие участие работников в управлении дошкольным образовательным учреждением.

2.10. Создает необходимые условия для непрерывного повышения квалификации

работников и подготовки кадров.

2.11. Своевременно знакомит работников с законодательными и иными нормативными правовыми актами , регламентирующими деятельность учреждения, локальными нормативными актами .

2.13. Организует работу среди родителей (лиц, их заменяющих) по вопросам воспитания и обучения детей в семье, способствует пропаганде педагогических и гигиенических знаний, привлекает родителей (лиц, их заменяющих) к участию в деятельности учреждения, определяемой уставом и родительским договором.

2.14. Регулирует деятельность в учреждении общественных организаций, разрешенных законодательством РФ, обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с предприятиями и организациями, общественностью, родителями (лицами, их заменяющими).

2.15. Осуществляет связь со школами, детскими поликлиниками .

2.16. Представляет интересы дошкольного образовательного учреждения, действует от его имени без доверенности, представляет учреждение в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях.

2.17. Распоряжается средствами и имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах своих полномочий и в соответствии с уставом, обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, соблюдение работниками правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда , учет и хранение документации.

2.18. Обеспечивает условия для работы медицинских работников, осуществляет контроль их деятельности, обеспечивает сбалансированное питание воспитанников с учетом режима работы учреждения.

2.19. Организует проведение в установленные сроки лицензирования учреждения, аттестации и тарификации работников.

2.20. Организует в учреждении дополнительные услуги (в т. ч. платные) в соответствии с запросами родителей (лиц, их заменяющих).

2.21. Выполняет правила по охране труда и пожарной безопасности .

2.22. Ведет учет военнообязанных согласно установленным правилам.

2.23. Осуществляет комплектование учреждения детьми соответствующего возраста в порядке, определяемом учредителем, заключает с родителями (лицами, их заменяющими) родительский договор. Обеспечивает социальную защиту воспитанников.

2.24. Назначает и увольняет работников, обеспечивает подбор и расстановку кадров, осуществляет руководство и контроль работы персонала, использование и развитие их профессиональных знаний и опыта, обеспечивает формирование резерва кадров в целях замещения вакантных должностей в учреждении.

2.25. Организует и координирует реализацию мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в т. ч. на основе материального стимулирования, по повышению престижности труда в дошкольном образовательном учреждении, по укреплению дисциплины труда.

2.26. Отчитывается о своей деятельности и о состоянии дел в учреждении перед Учредителем, родителями (лицами, их заменяющими) и коллективом работников.

2.27. Ведет в учреждении прием граждан и родителей (лиц, их заменяющих) в приемные дни и часы.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, личность заведующего ДОУ можно охарактеризовать следующими качествами:

Доминантность,

Уверенность в себе,

Эмоциональная уравновешенность,

Стрессоустойчивость,

Креативность,

Стремление к достижениям,

Предприимчивость,

Ответственность,

Надежность,

Независимость,

Общительность.

Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние)

Руководителю ДОУ, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет . Влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление заведующего доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

Уверенность в себе

Что значит для педагогов и персонала уверенный в себе заведующий? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что заведующий, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. У такого руководителя есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что педагоги и персонал, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с учредителм, другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты заведующего ДОУ. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, заведующий - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Таким образом, руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стрессоустойчивость - это совокупность личностных качеств, позволяющих руководителю переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями профессиональной деятельности , без особых вредных последствий для деятельности, коллектива ДОУ и своего здоровья.

Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности . Применительно к управлению ДОУ креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности педагогов и персонала и поддерживать их.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей.

Ответственность и надежность

Эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и ДОУ, и самого заведующего.

Для дошкольного образовательного учреждения, который дорожит своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства перед всеми участниками образовательного процесса должны быть выполнены, а именно: перед родителями, детьми и сотрудниками.

Независимость

Важной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность заведующего самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно.

Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди сотрудников инакомыслящих людей.

Общительность (коммуникабельность)

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности заведующего ДОУ. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития руководителя.

Таковы основные характеристики, имеющие отношение к личности руководителя. Необходимо отметить, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

Корпоративная культура ДОУ, так же как и любой организации, определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления организацией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов корпоративной культуры.

Компетентность заведующего ДОУ - то качество его личности, которое помогает сознательно производить лучший стиль руководства, опираясь на опыт, знание науки управления, психолого-педагогическую вооруженность, научный и общекультурный кругозор.

Если в дошкольном образовательном учреждении руководитель придерживается преимущественно авторитарного стиля руководства , то это не способствует формированию положительного морально-психологического климата в коллективе. При этом стиле заведующий часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми. Большинство предписаний - это команды и приказы. Такой руководитель слишком официально обращается с педагогами и персоналом, не склонен учитывать мнение коллектива. Авторитарный стиль руководства может быть оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация педагогов, то есть активное приспособление к условиям жизни в новом коллективе, усвоение элементарных требований, норм и традиций. При авторитарном стиле руководства в коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.

В том случае, если в коллективе преобладает демократический стиль руководства, то заведующий адекватно относится к педагогам и персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время сотрудники более самостоятельны в решении групповых проблем. Главный признак этого стиля - постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры.

При либеральном стиле заведующий недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности, легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе. Такой руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности, а в коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры.

Получается, что заведующий ДОУ стилем своей работы, личным поведением, отношением к работникам прямо или косвенно влияет на формирование того или иного морально-психологического климата в коллективе.

Заведующий ДОУ должен уметь определить ведущие качества личности, ее психологическое состояние, а это требует от него наблюдательности и конструктивного мышления. Таким образом, заведующему ДОУ важно уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого сотрудника и моделировать будущее коллектива.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

1. что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2. какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

Интервью;

Косвенные методы;

Анкетирование;

Изучение устного фольклора;

Изучение документов;

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

Изучение сложившейся практики управления.

Интервью

Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации.

Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру , которая сложилась в вашей организации?". Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле ? Как это проявляется в работе ДОУ?

Организационные символы : Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

"Герои" организации : Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции : Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности : Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы . Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Для выявления слабых мест сделаем упор на отрицательные, негативные стороны сложившейся оргкультуры.

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся оргкультуре .

Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и прочие результаты персонала.

Анкетный опрос. Обеспечение достоверности получаемой информации способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Изучение устного фольклора . В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Анализ документов . Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций . Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в организации преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации – все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Когда в аудитории звучит слово «инициатива», то в ответ слышишь: «наказуема ». Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Основные этапы формирования организационной культуры

Организация, в т. ч и дошкольное учреждение, –это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура. Так как культура организации играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

Организационная культура

Тип организационной культуры

Для анализа типов организационной структуры МАОУ детского сада № 210 "Ладушки", было проведено анкетирование сотрудников организации. В ходе заполнения анкет, приведенных в Приложении №4 и Приложении №5, получены данные, показанные в двух графиках, отражающие текущее и предпочтительное состояние организационной структуры.

График №1. Оценка текущего состояния организационной культуры

A-10; B-5; C-10; D-85.

Характеристика иерархического типа оргкультуры

Иерархическая (бюрократическая) культура (D): очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций, Успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат». Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Плюсы: четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля. Минусы: данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях, но в ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

График №2. Оценка предпочтительного состояния

организационной культуры

A-45; B-14; C-15; D-30.

Характеристика кланового типа оргкультуры.

Клановая культура (A): очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер или глава воспринимается как воспитатель и даже как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоко ценится обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие.

Плюсы: эта культура не навязывается извне, а создается самой организацией, поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Минусы: клановая культура имеет свое распространение в основном в неформальных организациях и не свойственна детским садам.

Описание и анализ фасада и интерьера здания, в котором располагается МАОУ детский сад № 210 "Ладушки"

Здания первого и второго корпусов детского сада оснащены всеми современными тенденциями детского дизайна, с соблюдением креативности и особенностей пребывания в данном учреждении детей. Фасады зданий разноцветные, красочные и яркие, детские площадки красивые и удобные. (Приложение №1)Все это направлено на правильное восприятие и развитие детей, что детский сад-это место, где проходит запоминающееся и счастливое детство каждого из воспитанников.

«Ладушки» располагают бассейнами рециркулятивного вида с мини-аквапарками, во втором корпусе находится уникальный крытый двор общей площадью 400 квадратных метров со спортивным оборудованием "Лабиринт", которые принимают так же и детей с особыми возможностями здоровья. В каждом корпусе детского сада имеются специализированные кабинеты для осуществления дополнительного образования: изостудия, медиатека, библиотека, логопедический кабинет, кабинет иностранного языка, Центр развития, кабинет психолога, спортивные и музыкальные залы, костюмерные, зимний сад, картинная галерея. http://мбу210тольятти.росшкола.рф

Описание рабочих мест

В детском саду работают сотрудники разных сфер деятельности: методисты, воспитатели, младшие воспитатели, музыкальные работники, медицинские работники, прачечные работники, воспитатели по физическому развитию, бухгалтерия, кадровые работники, повара, охрана, уборщицы, дворник, а также заместители заведующего. У каждого из выше перечисленных сотрудников имеется свое рабочее место, и т.к. МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" состоит из двух корпусов, то описание данных мест дублируется на два корпуса.

У заведующего рабочее место - это большой просторный кабинет с приемной. Для каждого из заместителей заведующего имеются отдельные кабинеты с рабочими столами и мебелью. Для методистов - комната персонала, методический кабинет, оборудованный для собраний и хранения необходимых методических материалов. Кабинеты составляют административный блок, доступ к которому осуществляется через холл. Бухгалтерия и кадры находятся также в административном блоке, занимая отдельные друг от друга кабинеты.

Воспитатели осуществляют свою деятельность в каждых группах, где для них оборудованы рабочие места - стол, стулья и шкафы для методических учебников. На первом этаже находится ясельное отделение, на втором группы дошкольного возраста. Спальня предназначена для отдыха детей, имеет аварийный выход с лестницей до уровня земли. В каждой группе предназначена для младших воспитателей («няничек») комната-кухня, где они осуществляют свою работу по подаче пищи и мытья посуды. Кроме того, каждая группа оборудована уборной, душем и умывальниками. Для удобства и из функциональных соображений вход в групповые помещения организован через приёмные с обоих фасадов здания. Пожарные выходы из спален запроектированы отдельно, служащие для аварийной эвакуации детей с обоих этажей.

Музыкальные работники имеют свои рабочие кабинеты, но основная их работа протекает в музыкальном зале, который расположен на втором этаже, чтобы шумовые воздействия при занятиях не передавались в другие помещения. Музыкальный зал предназначен для проведения праздников, музыкальных занятий и некоторые торжественных мероприятий.

Воспитатели по физическому развитию также имеют свои кабинеты, но свою непосредственную деятельность осуществляют в гимнастическом зале. Гимнастический зал имеет отдельный вход из холла, в нём так же расположен пожарный выход на улицу.

Для медицинских работников - медицинская комната и несколько палат в гигиенических целях находится на первом этаже.

У поваров и кухонных работников рабочее место - это кухня. Кухня, заготовительный цех, кладовая сухих продуктов, мойка - объединены в единый блок для того чтоб изолировать технологический процесс приготовления пищи. Пища из кухни разносится по группам перед завтраком, обедом, полдником и ужином. Вход в технические помещения столовой, необходимый для доставки продуктов и оборудования в пищеблок организован отдельно.

Для прачечных работников - гладильная, кладовая чистого белья, постирочная - составляют прачечный блок находящийся отдельно от детских помещений.

Охранник сидит на входе (вахта) учреждения для контроля, но так же у него есть комната отдыха, которая является еще и комнатой отдыха дворника. У дворника есть комната для рабочего оборудования. http://мбу210тольятти.росшкола.рф

Дресс-код

В МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" существует свой дресс-код. Если говорить про педагогический персонал и администрацию детского сада, то здесь преимущественно используется деловой стиль. Если отметить отдельно воспитателей, то при работе с детьми конечно одежда должно быть не только опрятной, но и удобной. Для всего младшего персонала предусмотрены специальные халаты, форма и обязательно платки. В целом у сотрудников должен быть чистый и опрятный вид, т.к. они является примером для подражания у детей.

Анализ логотипа

В логотипе МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" ключевой фигурой является детская ладошка - это символ открытости, символ дружественных намерений, символ правды. От этого символа и пошло рукопожатие - люди протягивали друг другу открытые ладони, чтобы показать мирные намерения. Для детского сада - это самый подходящий символ, чтобы рассказать о политике и направленности деятельности учреждения. Приложение №3

Анализ сайта

Сайт http://мбу210тольятти.росшкола.рф МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" красиво оформлен и удобен в использовании. На сайте можно получить полную информацию об учреждении в таких разделах: Главная, Новости, День за днём, О нас, Наблюдательный Совет, Исполнение законодательства, Образование, Обеспечение, ФГОС, Здоровые дети - в здоровой семье, Льготы, выплаты и компенсации, Способы оплаты за д/с, Платные услуги, Логопункт, ГКП, Фото-видео альбом, Гостевая книга, Обратная связь, Всегда на связи, Вы можете обратиться, Отзывы родителей, Дискуссионная площадка, Карта сайта. На страницах сайта детский сад делиться накопленным опытом и профессиональными знаниями. Посетители могут получить средствами связи сайта ответы на многие вопросы о развитии и воспитании детей, о структуре учреждения, о деятельности педагогов и специалистов и т.д. Каждый раздел функционален, подробно расписан, и имеет удобные ссылки.

Традиции, сложившиеся в организации

Традиция-это то, что перешло от одного поколения к другому, что унаследовано от предшествующих поколений, это событие, которое из-за своей привлекательности повторяется из года в год. Существуют традиции семейные и корпоративные, но какие бы не были традиции, все они направлены на сплочение людей, стремление людей объединиться и как-то разнообразить свою жизнь, эмоционально ее украсить, внести какие-то позитивные моменты.

В связи с тем, что рассматриваемое учреждение - это детский сад, то и традиции направлены на детей и их воспитание. В МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" существуют традиции проведения различных мероприятий приуроченных к праздничным датам: День знаний 1 сентября, Рождественские встречи и Новый год, Масленица, 23 февраля и 8 марта. На ряду с этими праздниками проводятся мероприятия, характерные только для детского сада: День здоровья - во время сезона повышенных простудных заболеваний, праздник «До свиданья детский сад!», когда из детского сада выпускаются будущие первоклассники. На каждом празднике проводится концертная программа с участием детей и воспитателей, организовываются выставки рисунков и поделок. Отдельно от детей коллектив детского сада так же собирается для празднования Дня учителя, Нового года, 8 марта и дней рождений, где сотрудники дружно собираются.

Преобразования, происходящие во всех сферах российского общества - экономической, социальной, политической, культурной, не могли не затронуть и систему образования, определяющую интеллектуальный потенциал страны в будущем и являющуюся условием ее процветания и развития. Современные требования государства и образовательные запросы родителей заставляют дошкольное образовательное учреждение оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям.

Менеджеры образования. а таковыми являются заведующий и старший воспитатель (заместитель заведующего по воспитательно-методической работе), уже не делают 100 % ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно верном направлении. Мы совершенно четко осознаем: чтобы наше учреждение смогло выжить и эффективно развиваться, необходимо искать свой собственный путь.

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы учреждения. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и целей учреждения.

Способность к изменениям является в настоящее время решающим фактором развития, обеспечивающим конкурентоспособность того или иного образовательного учреждения.

Еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий, а тем более, корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Было бы наивно, рассматривая всю отрасль дошкольного образования города, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее учреждения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного ДОУ.

Организационная (корпоративная культура) - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих персоналу ориентиры для их поведения и действий.

Организационная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации :

• 1. Функцию воспроизводства : наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения сотрудники будут заменены другими людьми.
• 2. Оценочно-нормативную функцию : система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;
• 3. Функцию социализации : развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.
• 4. Коммуникативную функцию : ценности организации ориентируют работникам, как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.
• 5. Функцию "общественной памяти ": корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.
• 6. Смыслообразующую функцию : корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник, и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.

Под организационной культурой мы понимаем устойчивый, сложившийся в процессе жизнедеятельности образовательного учреждения стиль работы его сотрудников, принципы организации внутренних процессов учреждения и стратегии деятельности. В результате формируется внешний и внутренний имидж учреждения и правила взаимодействия как внутри образовательного учреждения, так и с внешними потребителями предоставляемых образовательных услуг.

Таким образом, для нас организационная культура:

• · это то, что организация имеет (правила поведения, символы, традиции, ценности, понимаемые и разделяемые членами организации);
• · это то, чем организация является (какова миссия организации и как она реализуется организацией внутри и вне самой себя);
• · это идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми педагогами и которые являются отличительной чертой одной организации от другой.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс.

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять всем сотрудникам ДОУ.

Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры , характерные для дошкольных учреждений в целом: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции . Это так называемые артефакты, а также условия и ценности организации. Конечно, элементы корпоративной культуры есть в каждом дошкольном учреждении, но только наличие целостной структуры позволяет добиться высокого результата работы. Поэтому рассмотрим каждый элемент и попробуем определить его место в дошкольных образовательных учреждениях.

Философия организации . Это некая совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразная система ценностей и убеждений учреждения. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения. В ДОУ выделяют основные философские принципы :

• · добросовестность в работе;
• · открытость и честность взаимоотношений внутри коллектива;
• · предоставление качественных образовательных услуг;
• · использование в работе инновационных технологий обучения;
• · создание комфортных бытовых условий в детском саду и высокий уровень обслуживания;
• · педагогически целесообразное отношение персонала к воспитанникам;
• · стимулирование и устанавливание добрых человеческих отношений с родителями, поставщиками, населением района, где располагается детский сад.

Миссия (назначение) организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы ее основные отличия от окружающих ее организаций. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия-самосовершенствование, национальная идея, оказание качественных образовательных услуг. То есть это цель или несколько главных целей существования организации, вырабатывающие коллективное сознание, устанавливающие ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующие на достижение корпоративных целей и задающие значимость деятельности организации в социальном аспекте.

История, мифы и легенды организации . Это вся история создания и развития организации со дня ее основания до настоящего момента работы. Здесь необходимо выяснение того, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории стали наиболее распространенными. Посредством этого определяется, какие ценности поддерживаются этими историями и почему доминируют именно эти ценности. Если в ДОУ появляется новый сотрудник, его не только знакомят с коллективом, но и проводят экскурсию по детскому саду. Новичок узнает, что коллектив учреждения очень сплоченный, творческий и дружный; ему рассказывают о важных достижениях и событиях, произошедших в детском саду до его появления.

Традиции организации . Под традициями обычно понимают систему повторяющихся символических мероприятий, призванных удовлетворить потребность в признании и закрепить ценности в организации. С помощью различных традиционных форм взаимодействия можно сформировать корпоративный дух и единство всех сотрудников. Традиции обеспечивают преемственность между поколениями персонала учреждения и позволяют передавать традиции через символы в неформальной, отличной от будничных дней обстановке. Важный аспект традиций заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому - рабочей группе, профессии, всему обществу. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому становится эффективным средством воздействия на человека. В ДОУ становится традицией не только знакомство с коллективом нового сотрудника, но и коллективное обсуждение результатов работы после важного мероприятия, уважительное отношение к опытным педагогам, празднование различных событий (государственные праздники, дни рождения).

Условия и ценности . Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, в частности, когда работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, обеспечением социальными благами, когда обстановка в коллективе неконфликтогенна. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры. Моральные принципы работников должны быть так близки системе ценностей организации, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться. В качестве ценностей, на которых может основываться "идеальная" корпоративная культура, предлагаются преимущества работы в этом учреждении - хороший коллектив, доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь, чувство сопричастности общему делу.

Какой может быть примерная структура организационной культуры ?

Первый уровень (артефакты). Это:

• 1) Внешний вид здания, групповых и других помещений, территория дошкольного учреждения.
• 2) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).
• 3) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов. Наличие логотипа детского сада, гимна определяют узнаваемость в узких кругах общественности, а также показывают основные цели дошкольного учреждения, его философию. Логотип вывешен в помещениях детского сада, изображен на бейджах каждого сотрудника, а также находится на сайте детского сада.
• 4) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.
• 5) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Первый уровень воплощает духовные ценности корпоративной культуры и позволяет создать индивидуальность конкретной организации, отличающую ее от других.

Елена Некрасова
Педагогические условия организационной культуры в аспекте деятельности ДОУ

Педагогические условия - это целенаправленно созданная об становка (среда, в которой в тесном взаимодействии представлены совокупность психологических и педагогических факторов (отношений, средств и т. д.) , позволяющих педагогу эффективно осуществлять воспитательную или учебную работу.

Для ее формирования и развития организационной культуры необходимо решить две очень важные проблемы :

1. Внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией для того , чтобы выжить в условиях жёсткой внешней конкуренции).

2. Внутренняя интеграция (как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют её внешней адаптации).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организации своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие :

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач ; выбор стратегии исполнения этой миссии).

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками) .

Средства (ресурсы используемые для достижения целей, адаптация организационной структуры , оптимизация систем стимулирования и отчетность).

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности , создание информационной инфраструктуры).

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания) .

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации , а не то, что нередко декларируется с высоких трибун общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнении организации своей миссии . Миссия является необходимым шагом процесса выработки стратегии деятельности и обеспечения качества продукции. В нашем понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение о том, для чего существует то или иное предприятие, в нашем случае, дошкольное образовательное учреждение. Свойства миссии : 1) она должна быть осуществимой, т. е. сформулированной с учетом потенциала и возможностей вуза; 2) миссия должна быть отличительной, отражать особенности деятельности учреждения ; 3) миссия должна быть мотивированной, т. е. понимаемой теми, кто работает в организации и теми , с кем она сотрудничает; 4) миссия должна быть направлена в будущее.

Миссия системы дошкольного образования состоит в совокупности структур и учреждений, выполняющих важные, общественно значимые функции :

воспитание всесторонней личности ребенка-дошкольника;

обучение, успешная подготовка детей к школе и жизни в социуме;

сохранение и укрепление здоровья детей;

социальная защита детей дошкольного возраста.

Этими сущностными, содержательными функциями деятельность системы не ограничивается. Сугубо управленческими функциями системы системы ДОУ являются :

управление качеством образования и воспитания;

повышение экономической эффективности системы;

регулирование цивилизованных отношений внутри системы дошкольного образования – между руководителями и сотрудниками ДОУ, между ДОУ и родителями, между управляющими и управляемыми разных уровней системы и др.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах :

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации ;

2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. находить объяснение успеху и неудачам в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации . Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации . Среди проблем внутренней интеграции отметим следующее :

Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепции;

Установление критериев членства в организации и ее группах ;

Власть и статус;

Установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт;

Награждения и наказания;

Определение значения и роли указанных феноменом в организационной жизни .

На формирование организационной культуры , ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяет культуру организации . Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой . Новые члены организации приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур . Иммунитет организации от подобных инфекций зависит от силы ее культуры , которая определяется тремя моментами :

1. глубиной;

2. той степенью, в какой ее разделяют члены организации ;

3. ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная возможность и взаимосвязь не уменьшает роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большой эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет глубокое влияние на поведение работников в организации .

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующее :

1. декларируемые лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации , определяющие ее отношения к своим членам и обществу.

2. ролевое моделирование выражающееся в ежедневном поведении руководителей, и их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении.

3. внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.

4. истории, легенды, мифы и обряды связанные с возникновением организации , ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации , выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора , но и через ритуалы, обряды, традиции, церемонии.

5. на какие задачи, функции, показатели и т. д., руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры . Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации .

6. поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени , в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры , либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

7. кадровая политика организации . На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации . Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры . Важную роль играют критерии для поощрения и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Именно система поощрений и наказаний самая важная в формировании организационной культуры .

Влияние культуры на принятие осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления, существуют три механизма контроля : рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации .

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры . Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое поведение «старой» культурой .

Модель Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации . Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры , приведших эти компании к успеху :

Вера в действия;

Связь с потребителем;

Поощрение автономии и предприимчивости;

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности :

Знание того, чем управляешь;

Не заниматься тем, чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации .

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации . Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину их организационной культуры .

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах» .

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации . При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций .

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и , главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности , менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы. А не наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс- это атрибутика организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Квина – Рорбаха

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Он сумел систематизировать их в иерархической последовательности – один слой за другим, от низших слоев к высшим. Маслоу выделил пять таких групп и графически расположил их в виде структуры, в виде пирамиды. Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Порядок потребностей называется иерархическим, так как они располагаются в определенном порядке : от низших (материальных, к высшим (духовным) .

По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные потребности перестают их мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. Человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого – то одного уровня будут доминировать. Руководитель должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя его потребность. Поскольку со временем потребности изменяются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня :

Потребность в самореализации;

Потребность в уважении;

Социальная потребность;

Потребность в безопасности;

Физиологическая потребность.

Это и есть иерархия потребностей. Маслоу разделял эти потребности на базисные и производные. По мнению Маслоу базисные потребности постоянны, а производственные изменяются.

Большинство нормальных людей прежде всего хотят остаться в живых. Маслоу назвал это физиологической потребностью. Они включают потребности человека в пище, сне, тепле, жилье.

Следующая потребность, если вы уверены, что смерть вам в данный момент не угрожает – потребность в безопасности. Она подразумевает потребность человека в обеспечении его защиты от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенность человека, что эти потребности будут удовлетворены в будущем. Это обычно достигается принадлежностью человека либо к семье, либо к группе единомышленников, либо к рабочей группе, либо к обществу, т. е. принадлежностью к той совокупности людей, которые обеспечивают ему требуемую безопасность.

Физиологические потребности и потребности в безопасности – это уверенность в завтрашнем дне, определенном постоянстве.

Следующий уровень, если потребности первых двух уровней удовлетворены – это потребность в общении в связях с людьми, в любви, в поддержке со стороны окружающих, признание заслуг человека, принадлежности его к той или иной общности. По другому ее называют социальной потребностью. Она необходима человеку для того, чтобы иметь теплые связи с людьми, позволяющие исключить чувства одиночества, отчужденности, отстраненности. Человек – общественное существо.

Если для человека данная потребность является ведущей, то он смотрит на работу как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие дружеские отношения с членами коллектива. Руководство такими работниками должно иметь форму дружеского партнерства и для таких людей надо создавать возможности общения на работе.

Потребности следующего уровня называются потребностями в признании и уважении или эго потребностями, т. е мы хотим быть уважаемыми другими и иметь уверенность в себе. Эти потребности являются более высокими потребностями человека, чем предыдущие потребности, обеспечивающие ему уверенность в себе и чувство самоуважения. Эта потребность обусловлена также желанием получить более престижный статус признанный коллективом или обществом, членом которого он является, и обеспечивающим ему влияние, славу, признание, чувство собственного достоинства, высокую оценку.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Фактором эффективности руководства является коллектив, а именно – уровень организационной культуры . Ввиду важности данного фактора, остановимся на нем подробнее. Можно говорить о четырех стадиях развития коллектива.

1. Стадия единоличного контроля. На этой стадии развития коллектива контроль за деятельностью каждого члена осуществляется одним лицом – руководителем коллектива. Это происходит от того, что связи между отдельными работниками либо слабо развиты, либо невозможны в силу специфики деятельности . Все связи между работниками осуществляются через руководителя, который оказывается в центре всех происходящих событий. Соответственно руководитель участвует в принятии всех решений.

2. Контроль с участием актива. На этой стадии внутри коллектива формируется ядро, состоящее из компетентных, авторитетных, уважающих друг друга работников – так называемый актив. Это люди, способные не только оценить и оспорить решение, принятое руководителем, но и самостоятельно выработать свой вариант. В то же время это люди, способные в силу влияния на других людей, взять под свой контроль часть жизни коллектива. Таким образом, возникновение актива позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий и функций членам коллектива. Вместе с тем возникновение актива делает невозможным единоличное принятия решения.

3. Стадия взаимного контроля характеризуется включением в состав актива всех членов коллектива. Это значит, что весь коллектив обладает высокой квалификацией, каждый знает, что он должен делать и что должен делать его партнер. Возникает возможность контроля, осуществляемого не только руководителем и авторитетным членом, а каждым участником общего дела.

4. Стадия самоконтроля. На этой стадии развития коллектива исчезает необходимость даже взаимного контроля. Высокая компетентность работников и чувство совести обеспечивают полный самоконтроль. Каждый из участников работает самостоятельно, относясь с полным доверием к решениям, принимаемым его партнерами. В коллективе существует полная или значительная взаимозаменяемость. Функция руководства как регуляция внутренней жизни коллектива становится полностью ненужной. Эту стадию можно назвать идеалом, к которому должно стремиться любое руководство.

Наиболее организованным коллективом считаются те организации , в которых развит командный дух. Команда – это группа единомышленников, работающих не только за вознаграждение, но и за идею. Это есть форма взаимодействия творческих личностей, обеспечивающая мотивационные ориентации, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды. Командный дух – это «духовные узы» , скрепляющие в одно целое активную организационную жизнь . Команда дает своим членам чувство локтя, безопасности, гордости, признания, индивидуальности.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы , направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации , становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения , чем формальные правила и требования. Истинная роль каждого руководителя состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Например, заведующий ДОУ должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия воспитателей . Решению подобных задач способствует стиль руководства.

Для формирования эффективной организационной культуры ДОУ , по-нашему мнению, наиболее благоприятным является демократический стиль руководства, для которого характерны высокое доверие, демократичность, включенность педагогов в управление , высокая мотивация, отсутствие группировок, внимание к работникам, благоприятный климат в коллективе.

Попытаемся перечислить некоторые умения, выполнение которых, на наш взгляд, дают положительные результаты в управлении организационной культурой .

1. Профессиональные умения.

o Соблюдает профессиональную этику.

o Держит слово и выполняет обещания.

o Проектирует желаемый профессиональный имидж.

o Защищает конфиденциальную информацию.

o Выполняет политику округа и педагогические правила .

o Знающий и современный в своей области.

o Восприимчив к новым идеям и изменениям

o Проявляет справедливость и объективность.

o Постоянно информирован о развитии педагогической науки и передовой практики.

2. Организаторские умения .

o Помогает другим успешно развиваться.

o Имеет систему работы.

o Работает по приоритетам, а не по кризисным ситуациям.

o Разумно использует время.

o Эффективно координирует деятельность .

3. Умения в общении.

o Всегда доступен, когда в нем нуждаются.

o Общается ясно и просто.

o Делится информацией своевременно.

o Делится точной и новейшей информацией.

o Открытен и честен с детьми.

o Практикует двустороннее общение.

o Дает людям знать, чего ожидать.

o Постоянно информирует людей.

o Проводит плодотворные совещания.

o Говорит впечатляюще.

o Письменная речь точна, ясна, выразительна.

o Слушает результативно.

4. Человеческие и общественные отношения руководителя.

o Поддерживает хорошие отношения с коллегами.

o Поддерживает хорошие отношения с общественными организациями и населением микрорайона.

o Действует в соответствии со своими убеждениями.

o Проявляет новаторство и творчество.

o Оказывет поддержку и помощь, когда необходимо.

o В своих взглядах является сторонником деятельного подхода .

o Эффективно управляет конфликтами.

o Успешно справляется с напряженными нагрузками.

o Успешно адаптируется к новым и необычным ситуациям.

o Проявляет инициативу.

o Надежен – доводит дело до конца.

o Управляет бюджетом справедливо и эффективно.

Таким образом, приходим к выводу, что постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры . Даже самые современные структуры, великолепные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения . Таким образом формируется организационная культура .

Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т. д. - все формируется и реализуется в человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия . Культура является продуктом взаимодействия философии предприятия с отдельными индивидуумами, с отдельными социальными группами и внешней средой, которая предъявляет свои требования к организации .