Введение

Заключение

Заказать работу

ВВЕДЕНИЕ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 9
1.1 Понятие и цели управления персоналом 9
1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом 15
1.3 Методы улучшения параметров работы подчиненных 21
1.4 Значение управления персоналом на производстве 28
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «СТИЛЬ» 30
2.1 Характеристика салонов красоты: типы, виды, классы 30
2.2 Краткая характеристика салона красоты «Стиль» 35
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «СТИЛЬ» 56
3.1 Создание в салоне красоты команды профессионалов 56
3.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в салоне красоты «Стиль» 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 64
ПРИЛОЖЕНИЯ 68
Приложение А – Анкета потребителя 69
Приложение Б – Выдержки из Закона РФ«О защите прав потребителя» 73

ВВЕДЕНИЕ

Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы обучения персонала. Итак, в определенный момент перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? Сформировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Выбор пути зависит от многих факторов: целей и задач, которые вы ставите перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры вашей компании наконец. Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.
Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.
В ходе работы были решены задачи поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы по первой главе:
1 Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
2 В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.
3 Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления...

Учебные работы на заказ

Управление персоналом на примере салона красоты "Регина"

Учитывая важность целевых определений управления персоналомдля выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,представляется необходимым уточнить, какие цели преследуетуправленческая деятельность такого рода. В современной литературе, какправило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М.Иванцевич, А. А. Лобанов, -...

Другие работы

Курсовая

Разработка стратегии развития предприятия (на примере …)

Таблица 21-Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- диверсификация Альтернатива-3 развитие рынка Повышение качества обслуживания 3 5 3 Рост доли рынка 3 3 5 Увеличение прибыли 5 5 5 Сумма 11 13 13 По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией диверсификации и стратегией развития рынка. В данном случае компании можно...

Гипотезы и концепции исследования системы управления при анализе развития потенциала прибыльности предприятия

Слабые стороны: Возможности: Угрозы: Заключение. Проведенный в данной работе анализ методов исследования систем управления позволил сделать вывод о том, что наиболее отвечающим целям работы является системный подход. Системный подход предусматривает рассмотрение организаций как открытой многоцелевой системы, имеющей определённые рамки, взаимодействующие между собой, внутреннюю и внешнюю среды...

Курсовая

Управление инновациями в организации

Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 0007. Конвертация (Рк) данных - 7 000Расходы по внедрению САДЭД за год: Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 = 217 600Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб). Э=Эрв+Эсб. Расчет стоимости времени сотрудника также...

Секреты успешного внедрения автоматизации раскрывают практики

Типы рабочего времени. Номенклатура. Виды тары. Виды упаковки. Изготовители продукции. План счетов бухгалтерского учета. Коды видов оплат работникам предприятия Коды видов удержаний. Приложение 13. Основные формы документов и отчетов. Отчет о движении тары. Отчет по цеху готовой продукции Форма ТТН-1. Форма ТН-2. Отгрузочная ведомость. Журнал прихода продукции. Итого приход продукции за день...

Курсовая

Системный подход на предприятии

Люди. Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности. Цели и задачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация- инструмент для достижения целей. Организационная структура. Структура - это...

Курсовая

Совершенствование системы управления ОАО "Беларуськалий"

Таблица 3. Объем реализованной продукции. Таблица 4. Выручка от реализации по основным видам продукции 2007 год. Таблица 5. Структура выручки от реализации 2007 год. Таблица 6. Таблица 7. Таблица 8. себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг. Таблица 9. Прибыль от реализации продукции, товаров, услуг. Таблица 10. чистая прибыль. Таблица 11. рентабельность реализованной продукции

Курсовая

Технология работы с документациями

Организационно-распорядительные документы издаются уполномоченным лицом для инициации, утверждения или квалификации какого-либо события (факта, действия) текущей деятельности организации и (или) предписания отдельным лицам или подразделениям совершить определенные действия. Помимо общей цели (предписание) организационно-распорядительные документы объединены общей содержательной структурой...

Курсовая

Управление качеством гостиничных услуг

Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать такую внутреннюю среду, при которой персонал может быть полностью вовлечен в решение задач организации. Руководитель предприятия личным примером должен демонстрировать приверженность качеству. Данная демонстрация может быть реализована в написании долгосрочной политики в области...

Функции управления (менеджмента)

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять...

Курсовая

Сущность системы «пожизненного найма», концепций "канабан" и "управления качеством продукции"

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова...

Курсовая

Управление процессом функционирования организации

Основные элементы управления: Организация, перерабатывая ресурсы, производит продукцию либо оказывает услуги. Товары или услуги поставляются на рынок, обеспечивая покупателей соответствующей информацией (свойства товара, места продажи, гарантии и т. д.). С рынка организация получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т. д.). Служба аппарат...

1. Характеристика салонов красоты : типы, виды, классы 2. Краткая характеристика салона красоты «Регина» 3. Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты «Регина» 4. Управление сотрудниками салона красоты 5. Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их основополагающих ценностей 6. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления Заключение Список литературы Приложение 1. Характеристика салонов красоты : типы, виды, классы...

6617 Слова | 27 Стр.

Введение……………………………………………………………………….3

1.1. Понятие и цели управления персоналом………………………………..6

1.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом…………….12

1.3. Методы улучшения параметров работы подчиненых……………….19

1.4. Значение управления персоналом…………………………...……….....26

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ "РЕГИНА"

2.1 Характеристика салонов красоты………………………………………..28

2.2. Краткая характеристика салона красоты "Регина"……………...….34

2.3. Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты "Регина"………………………………………………...……38

2.4. Управление сотрудниками салона красоты…………………………...44

2.5. Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их основопологающих ценностей………………………………………………51

Заключение………………………………………………………………….57

Список литературы……………………………………………………..….59

Приложение…………………………………………………………..……..60

ВВЕДЕНИЕ

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Казани, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель и задачи бакалаврской работы. Основная цель работы сводится к тому, чтобы исследовать персонал в салоне красоты «Регина», изучить систему управления персоналом на данном предприятии.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

• Изучение теоретических основ управления человеческими ресурсами;
• Изучение методов улучшения параметров работы подчиненных;
• Проведение обследования в салоне красоты «Регина»;
• Предложить рекомендации по совершенствованию существующей системы.

Объектом исследования является персонал салона красоты.

Предметом исследования является трудовые отношения и поведение людей в салоне красоты «Регина».

Структура бакалаврской работы. Бакалаврская работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, рекомендаций и списка литературы. Основной текст изложен на 64 станицах. Список литературы содержит 15 источников.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» определены понятия и сущность, принципы и методы управления персоналом, детально рассмотрены методы улучшения параметров работы подчиненных.

Вторая глава «Анализ управления персоналом в салоне красоты Регина» здесь приведены краткая характеристика предприятия, организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному анкетированию и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Изменения, происходящие в современном
производстве связанные с резким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие
научных исследований в этой области. Результатом усложнения и
обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения
явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в
несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, следовательно,
высоких конечных результатов».

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала».

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку она
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)».

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, деятел

Введение

Актуальность выбранной темы, цели и задачи настоящего исследования будут обусловлены следующими положениями. Косметика, красивая прическа, следование моде — все это в недавнем прошлом воспринималось в советском обществе как нечто малозначимое, неважное в нашей жизни. Бывали времена, когда, например, пользование косметикой рассматривалось чуть ли не как преклонение перед буржуазным образом жизни.

Но, к счастью, эти времена в прошлом. Поменялось общество, поменялись и взгляды. Сейчас вряд ли кто-нибудь будет отрицать, что без салона-парикмахерской представить себе жизнь современной женщины просто невозможно. И речь идет не только об эстетической стороне дела, хотя она играет первостепенную роль. Когда женщина чувствует себя красивой, улучшается настроение у нее самой и у окружающих. Легче идут дела и в семье, и на работе. В современных условиях, когда многие женщины ушли в предпринимательство, политику и т. д., от их внешнего вида в немалой степени зависит карьера, престиж фирмы, доверие партнеров.

Настоящая работа написана на основе опыта управления в салоне-парикмахерской г. Москвы «Волшебница».

Помочь женщине почувствовать уверенность в себе, стать по-настоящему красивой — такие цели ставит перед собой персонал исследуемого нами салона- парикмахерской — совместного предприятия \"Волшебница ВАМ-Интернасиональ\", открывшегося в июне 1994 г. на 1-й Тверской-Ямской улице г. Москвы. 16 лет по этому адресу располагалась известная всем москвичкам парикмахерская \"Волшебница-москвичка\". В 1978 г., к моменту ее открытия, была проведена большая работа руководства бытового обслуживания Москвы для того, чтобы \"Волшебница\" стала действительно \"волшебной\".1

В те годы парикмахеры и косметологи имели свой большой праздник — городской конкурс красоты. Победители городских и международных конкурсов были отобраны для работы в \"Волшебнице\".

Творческие, доброжелательные мастера этого салона 16 лет сохраняли статус самого модного салона Москвы. Они постоянно участвовали в различных конкурсах самого высокого уровня, принимали участие в семинарах, проводимых в Москве ведущими дизайнерами, определявшими развитие моды в стране.

В 1992 г. \"Волшебница\" становится самостоятельным предприятием. Создается товарищество с ограниченной ответственностью. В изменившихся условиях салон столкнулся с новыми серьезными проблемами: возросли требования к качеству и стилю обслуживания; открылись многие новые салоны, оснащенные самым современным оборудованием и использующие престижные парфюмерные средства. Для того чтобы сохранить ведущие позиции, коллектив исследуемого нами салона стал искать пути реформирования предприятия.

Многие фирмы предлагали салону сотрудничество, однако салон остановили свой выбор на французской фирме \"ВАМ-Интернасиональ\", которая представляла известного парикмахера Жака Десанжа. Школа этого мастера отличается своей неординарностью. Прежде всего это высокий профессионализм мастеров, достигнутый в результате обучения в школе Десанжа. Второй значительный фактор — особый подход при общении с клиентом. Существует даже \"Библия\" Десанжа, представляющая собой ряд законов, которые необходимо соблюдать в работе данного салона. Эти законы предельно просты: опрятная внешность, улыбка, желание и умение выполнить свою работу на высоком профессиональном уровне. Последнее решающее звено — замечательное оборудование, препараты, косметические средства, от которых получают удовольствие и клиенты, и сами мастера.

В салоне открылись новые кабинеты: солярий, вибросауна. Косметические кабинеты оборудованы мощной физиотерапевтической техникой и препаратами, изготовленными на морских водорослях.2

Педикюрные и маникюрные кабинеты тоже преобразились: имеют прекрасные средства по уходу за кожей рук и ног. Для удобства клиентов в зале ожидания открыт бар, где можно выпить кофе. А небольшой магазинчик поможет выбрать необходимые средства по уходу за волосами, кожей лица, тела, купить бижутерию известных фирм мира.3

В данной работе мы исследуем вопросы управления персоналом, влияющие на успех работы анализируемого нами салона-парикмахерской.

1. Характерные черты управления в салоне-парикмахерской «Волшебница»

Менеджеры салона управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели менеджеры «Волшебницы» используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Сильное отождествление служащих-парикмахеров с процветающим предприятием, на котором они работают, создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Салонная система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.4

Служащий-парикмахер исследуемого нами салона очень тесно отождествляет себя с нанявшей его организацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями салона. В салоне каждый работающий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своего предприятия и что его судьба лежит на его плечах. Обычно мастер-парикмахер работает очень много для своей фирмы — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что мастер-парикмахер в ответ на вопрос о его занятии называет фирму, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название фирмы.

Служащие в салоне мастера редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем на других подобных предприятиях. Для работников салона средняя величина этого показателя составляет 1,6%.

Мастер-парикмахер соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

Многие работники салона не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда предприятие в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности предприятию. Такой же феномен наблюдается даже в ведущих салонах Москвы, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск. Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии фирмы в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм (10 лет), системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

2. Использование системы трудового стажа в салоне-парикмахерской «Волшебница»

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Салон «Волшебница» гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в салоне, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другой салон лишается преимуществ трудового стажа и начинает все сначала. Служащий мастер салона получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обычный пенсионный возраст — 60 лет). Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.

Продвижение по службе до 1995 г. зависело прежде всего от числа лет службы в салоне (хотя иногда и от возраста). Таким образом, даже без хорошего выполнения обязанностей продвижение по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем руководстве происходило по определенному образцу.

Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего мастера повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий салона обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.5

Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой мастер-парикмахер, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Руководители исследуемого нами салона ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора — 35 лет и т. д.

Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрирована следующим примером. Салон «Волшебница осуществляет такое правило продвижения по службе. После окончания училища парикмахеров человек может быть принят на работу в качестве ассистента мастера, и через 2 года он может быть избран самостоятельным мастером-парикмахером. После 6 лет службы мастером он может стать старшим мастером по смене. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, его продвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижение по службе в салоне зависит от способностей и успешности выполнения обязанностей, но в своей основе оно зависит от трудового стажа. Даже если молодой мастер получит премию мастерства на международном конкурсе парикмахеров, он не может стать главным мастером смены раньше, чем через 8 лет работы.

Руководители салона считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей предприятия в социальном климате.

Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не специфическими обычаями сферы услуг, а стратегией управления персоналом ведущим косметическим салоном.

В начале 80-х годов только несколько квалифицированных мастеров салона были готовы к выполнению виртуозных работ.6 Мастера, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной фирмы в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицита квалифицированного труда некоторые крупные салоны —

«Волшебница», например,— организовали школы обучения молодых парикмахеров необходимой квалификации. Фирма оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие мастера, получив образование, хотели перейти в другие салоны, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных мастеров, обученных фирмой, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую фирму означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем салон «Волшебница» в короткие сроки решил проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых мастеров. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту расценок на услуги, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых мастеров снизился, и снизились издержки по оплате труда.

Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых мастеров должно быть больше, чем мастеров старшего поколения. В салоне «Волшебница» нанимают каждый год 10 выпускников прямо из средних профессиональных училищ. В «Волшебницу» редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы мастеров из одной фирмы в другую. Обычный мастер работает на предприятии от окончания училища и до пенсии.

3. Метод интенсивного общения в управлении салоном-парикмахерской

Другим методом укрепления отождествления работников с фирмой является поощрение частных и прямых связей. В «Волшебнице» существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп).

Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторые месяцы раз в неделю) перед работой. Обычно высший управляющий салона обращается к мастерам с изложением политики фирмы или по вопросам этики косметического бизнеса. После его речи часто проводится утренняя гимнастика.

После утреннего митинга мастера могут посетить собрание менеджеров. Каждому мастеру говорится, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить какую-либо работу. Основная цель деловых встреч, конечно, состоит в передаче приказов начальником салона служащим. Но фирма «Волшебница», кроме того, намеревается с помощью таких контактов стать более сплоченной и эффективной.

Другой вид контактов вовлекает малые группы, которые организуются в отдельных помещениях салона. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В «Волшебнице» малые группы, такие, как кружки качества или группы нулевых дефектов, чувствуют себя ответственными за повышение качества услуг и производительности труда, играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с фирмой при помощи тесного общения.7

Руководство «Волшебницы» часто проводят церемонии празднования открытия нового филиала, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых лиц, выдающихся рекордов в явке на работу и т. д. Каждую осень в салоне проводят спортивные встречи и один или два раза в год групповые туристические поездки. Все расходы на проведение спортивных встреч и половину расходов на турпоездки оплачивает руководство фирмы. «Волшебница» имеет любительские спортивные команды по футболу и хоккею на льду. Когда играют команды двух фирм, посещаемость игр работниками фирм очень высокая. Это увеличивает сплоченность персонала салона, его моральный дух, отождествление персонала с самой компанией.

«Волшебница» имеет и другую формальную систему укрепления контактов среди наемного персонала: все члены одной секции салона, включая управляющих, занимают одну большую комнату. В обычной мастерской салона служащие мастера сидят лицом к лицу. Если кто-нибудь встанет, он может одним взглядом увидеть всех работников секции. Таким образом, все члены отдела могут легко общаться друг с другом в любое время, и подчиненные доступны их управляющим в любое время.8

Управляющий салоном и его подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управляющие и мастера завтракают в одной комнате на работе. Рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и фирмой.9

Неформальные связи между служащими также распространены. Служащие салона из одного отдела идут в бар или пивной зал вместе и обсуждают свои проблемы, свою неудовлетворенность работой или фирмой, иногда делая критические замечания в адрес руководства. Каждый вышестоящий руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Во время отпусков и праздников друзья из одной и той же компании часто собираются поиграть в спортивные игры или съездить на пикник и т. д. Салон «Волшебница» предоставляет служащим мастерам спортивные залы, теннисные корты и другие услуги около офиса или головного салона.

4. Система заработной платы, используемая в салоне-парикмахерской «Волшебница»

Заработная плата в исследуемом нами салоне-парикмахерской определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие лица получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно в салоне введена система так называемой эффективной заработной платы, или система заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно внутренней статистике фирмы, 13,8 % лиц руководящего состава в 2004 г. определяли заработную плату своих служащих мастеров только по результатам труда и способностям. Автономные отделы, определяющие заработную плату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А отделы фирмы, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6 %.

Заработная плата в салоне состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда фирма получает большую прибыль, например в предосенне-школьный сезон. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и мастера салона рассматривают бонус как часть заработной платы.

Салон-парикмахерская «Волшебница» предоставляет работникам дополнительные льготы. Например, он часто оплачивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и салон оплачивает большую часть больничных расходов.

Жилые дома также предоставляются салоном по низкой цене. Если таких домов недостаточно, руководство салона пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным мастерам по более низкой.

Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, салон берет займ у банков и предоставляет его своим служащим мастерам по более низкому проценту (обычно около 4-6 %). Руководство салона гарантирует займ.

6. Наем и продвижение персонала в салоне парикмахерской

Хотя система трудового стажа — это характерная черта управления в исследуемом нами салоне, последнее основано также на рациональном использовании способностей служащего мастера. Служащие мастера, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить выполнение обязанностей, руководство салона обычно оценивает служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.10

Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри салона. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой...