План обучения менеджера по продажам. План адаптации персонала: все самое необходимое Программа адаптации руководителя отдела продаж

ПРИШЕЛ, УВИДЕЛ И ОСТАЛСЯ. АДАПТАЦИЯ
Тарелкина Т.В.
"Фотодело" №3, 2003
.

Почему нужна адаптация персонала? Как кадровая политика компании влияет на процесс адаптации? В чем выгоды создания системы адаптации персонала для компании? От чего зависит успех процесса адаптации нового сотрудника? Что из себя представляет процесс адаптации: стадии, направления? Как управлять процессом адаптации?

Адаптация - это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.

Например:
Руководство небольшой компании (25 человек), приняло решение о введении должности торгового представителя в помощь менеджерам по продажам. Подобрали 10 торговых представителей с перспективой, оставить 6 лучших. Новым сотрудникам провели экскурсию по офису, показали продукцию компании, представили менеджерам и вручили каталог компании для самостоятельного изучения. Это заняло час времени. Затем новые сотрудники изучали каталог, приютившись на ресепшене и в офисной кухне. Рабочее место для торговых представителей не было предусмотрено, ведь они должны быть все время в разъездах. Больше в этот день им внимания никто не уделял. На второй день осталось 8 торговых представителей. Двое уволившихся решили, что выучить весь ассортимент компании (650 позиций по 4 артикула в каждой со всеми характеристиками и ценами) за две недели невозможно. Руководство не обратило внимания на потерю. Через неделю уволилось еще 3 торговых представителя. Руководство обеспокоилось и решило прояснить ситуацию. Оказалось, что ими никто не занимался. Самостоятельное же изучение ассортимента идет тяжело, потому что нет общего представления, системы, которая помогла бы ориентироваться и удерживать его в голове. К концу испытательного срока в компании осталось работать только 2 торговых представителя.

Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет на процесс адаптации?
1. Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно). Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант адаптации;
2. "Спартанское воспитание" - новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу "выплыл - молодец, утонул - твои проблемы"; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу)
3. "Берем суперкадры" - принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с "хоровым пением" могут возникнуть проблемы);
4. "Выращиваем суперкадры" - принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит.

Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе "супер-кадры" или растить сотрудников "с нуля", и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте, мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.
Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

Что дает компании наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала?

1. Сокращение издержек на период врабатываемости
Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль компании.

2. Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение
Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников в первые полгода работы - общеизвестен. Причины могут быть разные. С одной стороны - это упущения при подборе персонала. Сотрудники не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям, ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны - это несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.
Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и для сотрудника.

3. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников
Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала является недостаток времени ("Итак времени нет, а тут еще новеньких привели…"). На самом деле организованный, продуманный процесс адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников. Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности. Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу.

4. Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности
Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.

5. Основа для формирования приверженности сотрудника компании
Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди сотрудников? Это раньше было принято работать всю жизнь на одном месте, а сейчас модно чуть ли не каждый год менять работу. Квалифицированные, профессиональные специалисты ищут работу в компаниях отвечающих их ожиданиям - это уже устойчивая тенденция не только будущего, но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации - это "второе" впечатление сотрудника от компании, после подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой и уверенностью в себе - хорошее основание для формирования приверженности сотрудника.
Для разработки системы адаптации необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:
1. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры
2. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;
3. Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;
4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.
Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.

Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных направления:

- организационная адаптация;
- социально-психологическая адаптация;
- производственная адаптация.
Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Направления процесса адаптации персонала

Направление процесса адаптации Организационная адаптация Социально-психологическая адаптация Производственная адаптация
Суть направления адаптации Усвоение писанных и "неписанных" норм и правил компании Включение в коллектив компании, отдела Освоение своих прямых функциональных обязанностей
Цель направления Принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей Скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности Освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике
Необходимые действия по направлению - Ознакомить нового сотрудника с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями работы, формой оплаты и т.д.)
- Ознакомить с организационной структурой, местом, функциями и ролью нового сотрудника в достижении успеха компанией
- Предоставить информацию о сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник (роль, функции, где их можно найти, как связаться, по каким вопросам обращаться)
- Предоставить "писанные" правила компании (общие инструкции, стандарты качественного обслуживания, правила внутреннего распорядка и т.д.)
- Представить нового сотрудника руководству компании и непосредственному руководству
- Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела
- Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать
- Рассказать новичку о сотрудниках с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д.
- Провести неформальную процедуру вхождения в компанию/отдел
- Участие нового сотрудника в праздничных, культурных и общественных мероприятиях компании
- Проводить тренинги с комаднообразующим эффектом
- Объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности;
- Ознакомить с должностной инструкцией и другими рабочими инструкциями
- Обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации и на перспективу
- Провести обучение нового сотрудника (вводный курс, тренинги, наблюдение и т.д.)
- Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку
- Включить в самостоятельную работу

Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению. В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.

Управление процессом адаптации , как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

Пример плана адаптации сотрудников

Мероприятия
Исполнитель
Форма
Сроки
Составление характеристики по результатам собеседования Менеджер по персоналу Письменная характеристика До поступления на работу
Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт) Секретарь Письменно в течение 5 дней
Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.)
Беседа
Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей Непосредственный руководитель Беседа на предварительном собеседовании
Подготовка рабочего места Секретарь 1-ый день работы
Ритуал вхождения:
- Представление коллегам по работе
- Помещение информации о сотруднике на стенд
- Присутствие на совещании
- Совместное чаепитие
Руководитель на совещании 1-ая неделя работы
Назначение наставника Руководитель Устно на 1-ом совещании
Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы Наставник Пакет документов,
Беседа
1-ая неделя работы
Правила работы с оргтехникой Секретарь Практическая демонстрация 1-ая неделя работы
Знакомство с компьютерной базой данных Секретарь Практическая демонстрация 1-ая неделя работы
Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах Непосредственный руководитель на совещании по мере необходимости
Периодический контроль качества и эффективности деятельности Наставник
на совещании, личный контакт по мере необходимости
Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей Наставник
Личный контакт через 1 - 1,5 мес
Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры) Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
Личный контакт
через 0,5 года
Составление плана-отчета к аттестации Новый сотрудник (с помощью наставника)
Письменно
Проведение аттестации Руководство Собеседование через год

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители.

Пример (продолжение): Опыт адаптации торговых представителей показал руководству важность этого процесса и необходимость управления им. В компанию поочередно пришли новые сотрудники на топовые позиции: директор по продажам, финансовый директор, директор по маркетингу. После обсуждения с руководством задач и показателей на период испытательного срока каждый из директоров прописал свой план адаптации.

Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников.

Пример (продолжение): Подбирая новых сотрудников на топовые позиции, компания ориентировалась на "супер-кадры". Поэтому руководство не вмешивалось в работу директоров. К концу испытательного срока одного из директоров оказалось, из плана в 25 пунктов выполнено только 3 пункта. Никаких улучшений, кроме введения системы планирования и отчетности в отделе продаж не произошло. Руководство компании вынуждено было уволить директора по продажам. Другие директора наученные опытом коллеги готовили отчеты по адаптации, прикладывали все "вещественные доказательства": разработанные документы, показатели эффективности по своему направлению, отчеты подчиненных и т.д.

Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.

Пример (продолжение): Нового директора по продажам контролировали жестче, спрашивали результаты каждую неделю, что позволило руководству "держать руку на пульсе". Но сам директор как-то признался менеджеру по персоналу: "Офис показали, задачи обсудили, план написали, а потом бросили "как котенка в прорубь". Требовать требуют, ничего не объясняют, не помогают. Что стоит обсудить проблему или подсказать что чего-то в компании не принято".

Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации можно судить по следующим показателям:
- работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;
- новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;
- поведение соответствует установленным требованиям;
- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;
- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.

Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.

Например: компания, обладающая разветвленной сетью филиалов, провела обучение и стажировку для новых сотрудников. Потом всех распределили по филиалам и работали месяц в не открывшихся филиалах, отрабатывая технологию работы без потока клиентов. В одном филиале инструктор-наставник помогала новичкам, только если возникали вопросы, которых не было в обучении и инструкциях. Каждый случай использовали как кейс для обучения. В другом филиале инструктор-наставник отвечала на все вопросы новых сотрудников. Они этим пользовались и не старались запомнить инструкции. В результате при официальном открытие первый филиал работал спокойно, а во втором инструктор-наставник "разрывалась" между сотрудниками, не успевая исправлять ошибки и успокаивать возмущенных клиентов.

Подведем итоги. Успех процесса адаптации персонала зависит от:
- Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации персонала;
- Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
- Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и процессе адаптации работников);
- Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе, компании;
- Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- Особенностей социально-психологического климата, сложившегося в компании;
- Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.

Итак, система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем.

Новое место работы, новый коллектив, новые обязанности - это не просто. А новичку отдела продаж, войти в рабочую «колею» - это испытание. Однако, проблема относительно безболезненно решаема, если руководство компании использует программу адаптации и обучения новых сотрудников.

При правильном подходе можно не только сократить время ввода нового сотрудника в должность, но и увидеть результат уже на второй неделе работы. Сокращаете затраты на «неправильных» сотрудников, потерь времени, а значит и денег на затянувшийся подбор.

Адаптация персонала путем передачи необходимой информации органично вводит нового служащего в коллектив и погружения в рабочий процесс.

Адаптация преследует следующие цели и ставит задачи:

  • сократить текучку кадров;
  • как можно скорее передать дела новичкам, включить в рабочий контекст;
  • мотивировать людей на производительный труд;
  • укрепить командный дух среди персонала.

Часто бывает: «Ну, ты там ему расскажи, как сам работаешь – он посмотрит и в бой!» — без чётко распланированного по дням график введения сотрудника в рабочий процесс. Так проще. Но для самого менеджера наличие системы облегчает первые дни на новом месте. Помогает не чувствовать себя брошенным на арену с тиграми. Благодаря наставнику, готовому ответить на вопросы, и готовой массе примеров и приёмов, «новичок» чувствует себя как молодой тигр на этой «арене», а не как «кролик». Соответственно, выполнение обязанностей начинается быстрее и легче.

Из нашего опыта

К нам обратилось агентство недвижимости, которое помогает совершать покупки элитной недвижимости в городе Сочи иногородним клиентам. Особенность клиентов компании в том, что некоторые из них никогда не были в Сочи. Всего в компании работает более 110 человек, из которых около 80 — менеджеры по продажам. На момент обращения в отделе продаж отсутствовали прописанные бизнес-процессы, алгоритмы работы и адаптации сотрудников. Новичкам, чтобы приступить к работе с реальными клиентами, требовалось в среднем 1,5-2 месяца, чтобы изучить базу объектов и сдать тесты для допуска к звонкам. Далее выяснялось, что у некоторых менеджеров не развиты навыки общения, и они не умели общаться на необходимом уровне. Закономерное отсутствие продаж приводило к тому, что сотрудники уходили сами или их увольняли, при этом компания теряла до 150 тыс руб на каждом из них, т.к. стажировка не окупалась.

Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Этапы обучения менеджера по продажам

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

  • Показать основные помещения офиса и рабочее место.
  • Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
  • Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
  • Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
  • Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Знакомство с товаром

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

Обучение

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

  • Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
  • Подготовка документов ( , заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
  • Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Образец

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Наименование мероприятия Форма проведения, документы и материалы Срок выполнения Ответственный исполнитель
1 этап – знакомство с компанией
Знакомство с историей и политикой фирмы Беседа, презентация Предварительное собеседование
Оформление документов о приеме на работу, ознакомление с должностными обязанностями Письменно, трудовой договор, должностная инструкция 1 день работы Кадровый работник
Знакомство с коллегами Устно, совещание Кадровый работник
Подготовка рабочего места (ПК, телефон, оргтехника, канцтовары) Устно, практическая демонстрация, вводный инструктаж Секретарь, системный администратор, специалист по охране труда и пожарной безопасности
Назначение куратора Устно Руководитель
Объяснение непосредственных задач Устно Куратор
2 этап – знакомство с товаром
Знакомство с ассортиментным перечнем Каталог продукции, сайт компании, раздаточный материал 1 неделя работы Куратор
Знакомство с техническими характеристиками отдельных категорий товаров Презентация, видеофильм, техническая документация, наглядная демонстрация
Знакомство с порядком формирования цен и предложений Устно, прайс-листы, внутренние документы
Конец 1 недели работы Куратор, кадровый работник
3 этап – обучение продажам
Знакомство с процедурой работы в базах данных и с программными продуктами 2 неделя работы Куратор
Заполнение рабочих документов (заявки, контракты, отчетность) Наглядная демонстрация, практическая работа
Обучение процессу проведения сделки от начала до конца Наглядная демонстрация, практическая работа, стандарты работы, шаблоны, алгоритмы
Промежуточная проверка знаний Устный опрос, тест, письменные и практические задания Конец 2 недели работы Куратор, кадровый работник
4 этап – начало работы
Работа с клиентами, введение в рабочую группу Стажировка 3 неделя работы Куратор
Итоговая аттестация Устный опрос, тест, письменные задания Конец 3 недели работы Руководитель, кадровый работник
Составление индивидуального плана продаж Письменно После подведения итогов аттестации Руководитель, куратор
Периодический контроль качества и эффективности деятельности Совещание По мере необходимости Руководитель, куратор

Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.

В итоге

Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.

Один из вариантов программы, по которой проводится адаптация новых менеджеров по продажам .

ПЕРВАЯ РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

1 - й рабочий день

  1. Идеологический семинар. Рассказывается миссия компании, история создания, обозначаются долгосрочные и краткосрочные цели компании.
  2. Знакомство с коллегами, с которыми будут непосредственно осуществляться контакты, и с ключевыми лицами компании.
  3. Лекция о коммерческой работе: обязанности менеджера, отчетные документы, работа с базой. Определение, в чьем непосредственном подчинении находится новый сотрудник.
  4. Формирование папок с документами для менеджеров - со всей документацией.
  5. Изучение информации о продукте. Выдать весь раздаточный материал по продукции.

Постановка цели: изучить весь раздаточный материал в течение недели

2 - й рабочий день

  1. Участие в ежедневной планерке. Определение этого действия как нормы.
  2. Тренинг холодного звонка (внутрикорпоративный), выдача каждому на руки технологии холодного звонка.
  3. Самостоятельная работа по изучению раздаточного материала. В ответах на вопросы стажеров могут принимать участие опытные коммерсанты (менеджеры по продажам) и руководители продаж (если они есть).

3 - й рабочий день

  1. Реальные звонки клиентам с участием бизнес-тренера и опытных коммерсантов (если они есть).
  2. Самостоятельное изучение раздаточного материала.
  3. Первые встречи у клиентов в качестве пассивных наблюдателей.

4 - й рабочий день

  1. Встречи под присмотром бизнес-тренера и опытных коммерсантов. Осуществление обратной связи.
  2. Индивидуальная работа по звонкам и по подготовке к встрече с новичками. Осуществление обратной связи.

5 - й рабочий день

  1. Тренинг по продукту (обратная связь по изученному раздаточному материалу). Выявление слабых мест в знании продукта у каждого индивидуально и постановка цели: восполнить пробелы.
  2. Самостоятельные холодные звонки.
  3. Самостоятельные встречи.

ВТОРАЯ РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

6-й рабочий день

  1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 1-я часть.

Разделы тренинга: Подготовка. Установление контакта. Выявление потребностей. Презентация.

7 - й рабочий день .

  1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 2-я часть.

8 - й рабочий день .

  1. Самостоятельные звонки клиентам.
  2. Обсуждение возникших трудностей с бизнес-тренером и руководителями продаж.

9-й рабочий день

  1. Самостоятельные холодные звонки.
  2. Самостоятельные первые встречи.
  3. Присутствие на «дожимах» с бизнес-тренером и руководителями продаж.

10-й рабочий день

  1. Индивидуальная работа бизнес-тренера и руководителей продаж со своими подопечными: оттачивание мастерства телефонных звонков, навыков презентации, преодоления возражений и т.д.
  2. Самостоятельные звонки и встречи.

К концу первых двух недель работы менеджер обязан :

  1. быть конгруэнтным сотрудником и знать миссию компании;
  2. владеть полностью знанием продукта и ведением документации менеджера;
  3. легко использовать технологию холодного звонка;
  4. уметь качественно осуществлять подготовку к встрече;
  5. быть способным установить контакт с клиентом и выявить его потребности;
  6. уметь хорошо и качественно осуществлять презентацию товаров и услуг;
  7. легко применять отстройки от возражений и конкурентов.

Наличие вышеперечисленных знаний и навыков проверяют бизнес-тренер и руководители продаж.

При выявлении пробелов ставится цель устранить их и дается бойцу определенное время (в зависимости от сложности проблемы), чтобы недостаток устранить. Впоследствии нужно обязательно проконтролировать этот процесс и дать обратную связь по результатам.

В дальнейшие две недели:

  1. Под присмотром бизнес-тренера и руководителей продаж постоянно оттачиваются навыки каждого этапа продаж. Они минимум раз в неделю контролируют встречи каждого из новичков (лично участвуя в их проведении) и дают обратную связь новичкам. Выявив слабые места, проводят тренинг для всей команды на устранение недостатков.
  2. Раз в неделю в строго отведенный день проводятся различные тренинги, посвященные наиболее актуальным проблемам менеджеров по продажам, где происходит обмен опытом и решаются накопившиеся проблемы.
  3. Каждый менеджер по продажам самостоятельно ведет свою коммерческую работу. Плюс систематически участвует в «дожимах» опытных коммерсантов, чтобы перенять у них опыт.
  4. С каждым менеджером руководитель продаж проводит индивидуальную беседу и намечает дальнейшее индивидуальное развитие каждого сотрудника. Рассматриваются возможные перспективы карьерного роста.

Адаптация персонала (менеджеров по продажам).
Каждый руководитель в своей профессиональной деятельности сталкивается с необходимостью введения нового работника в коллектив. И каждый раз встает необходимость адаптировать новоявленного работника к новым условиям труда. Не секрет, что мнение работника о компании складывается в первые дни работы.
Далее я постараюсь осветить некоторые аспекты адаптации новичка.

Начнем с определения адаптации.
Адаптация - один из механизмов социализации, позволяющей личности (группе) активно включаться в различные структурные элементы социальной среды путем стандартизации повторяющихся ситуаций, что дает возможность личности (группе) успешно функционировать в условиях динамичного социального окружения.
Новая работа – новая среда, новое окружение со своими законами, требованиями, условиями. Для некоторых работников смена места работы – стресс. И войти в рабочую «колею» оказывается не так просто.

Зачем проводить серьезные мероприятия по адаптированию нового менеджера?
Ответ очевиден – чем быстрее человек войдет в рабочую «колею», тем быстрее начнет приносить прибыль компании, лучше справляться со своими должностными обязанностями. Быстрее раскроются личностные и профессиональные качества. Позволит понят новому менеджеру желает он работать в этой компании, сможет ли успешно выполнять обязанности, или не справится с ними. Что, в свою очередь, позволит снизить процент не прошедших испытательный срок.
«Новичок» приходит в новую компанию, где свои устои, требования, правила. Чем быстрее он освоится, тем лучше для фирмы.
Итак, цели адаптации нового работника в отношении руководителя:
1. Ускоренное вхождение в должность.
Мы можем избавиться от некоторых ошибок сотрудника, которые возникают из-за незнания особенностей работы.
В относительно короткие сроки можно достигнуть максимальной отдачи.
2. Более глубокое знакомство с новым сотрудником.
Позволит выстроить наиболее эффективное общение «начальник - подчиненный», более углубленно продумать систему мотивации, с учетом психотипа человека.
Выявить скрытый потенциал или его отсутствие, его умения. И на основе выявленных умений выстроить систему обучения.
В тоже время, в отношении работника целями адаптации является:
1. Знание специфики работы в конкретной фирме.
2. Получение информации, требуемой для успешной работы.
3. Уменьшается недоверие к работодателю. Каждый работник, устраиваясь на новое место работы, опасается не выплаты, задержки заработной платы, отношения начальства к подчиненным, боится подвоха. Проявляя патернализм, развеиваются данные опасения
4. Облегченная интеграция в новый коллектив.
5. Более быстрая возможность реализации потенциала.

Адаптацию можно разделить на пять этапов:
1) организационный,
2) технический,
3) общественный,
4) профессиональный,
5) заключительный.

Самая оптимальная система – наставничество, с объединением трех этапов организационной, технической и общественной адаптации. Что позволит новому человеку более комфортно влиться в коллектив, узнать неформальные правила команды. В свою очередь наставник получает бесценный управленческий опыт.

Теперь кратко о этапах.
Этап организационной адаптации.
На этом этапе новый сотрудник должен узнать: график работы, время обеда, когда и как выдается з/п, подробную систему начисления з/п, время отпуска и т.д. А так же как осуществляется управление компанией, кто подписывает необходимые документы, к кому обращаться по поводу возможных скидок и т.д. К кому подойти за советом, у кого попросить помощи. Регламент взаимодействия с другими отделами, складом, службой безопасности.

Этап технической адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: особенности работы с программным обеспечением, используемым в фирме.

Этап общественной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: не гласные правила коллектива, как отмечаются дни рождения, как часто и в какие праздники устраиваются корпоративные вечера.

Этап профессиональной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен получить подробные знания о продаваемом товаре. Информацию о конкурентах, отличия от конкурентов. Кто является целевой аудиторией и т.д.

Заключительный этап.
На данном этапе проводится беседа с новичком. Выясняются все вопросы, на которые работник не получил ответ, которые его интересуют.
Аттестация по продукту с занесением в личное дело.

Порой введение «новичка» заканчивается на предоставлении печатных инструкций, общих сведениях о продукции и представление коллективу. При этом у человека остается множество вопросов. Ответы, на которые он начинает искать среди коллег и самостоятельно, что не исключает изучения «спустя рукава». Следовательно, в этом случае теряется качество общения с клиентами, что в свою очередь уменьшает прибыль компании.
Некоторые работники боятся подойти к руководителю с вопросом, объясняя это тем, что начальник может пожурить незнанием вопроса. В процессе адаптации происходит тесное взаимодействие между непосредственным начальником и новым работником, что позволит избежать данной проблемы.

Наставничество с точки зрения формирования сильной и сплоченной команды.
Продуманные меры адаптации, особенно в виде наставничества, позволяют сформировать настоящую команду продажников. Наставник и обучаемый работают вместе, в команде, что позволяет, при определенных условиях, достичь взаимоуважения, взаимопомощи в коллективе. Социальное взаимодействие в коллективе позволяет достигать значимых целей.
Сильная команда – сильная компания.
Приведу пример.
Бывает так, что потенциальный клиент по той, или иной причине не идет на контакт. Два менеджера объединяются в пару. Мальчик и девочка. Мальчик- менеджер, девочка помощник менеджера. Данная ситуация уже придает солидный статус компании. При общении с трудным клиентом, на определенном этапе в игру вступает девочка, своим веселым и игривым голосом продавливает клиента на дальнейшее сотрудничество. Для того, что бы этот прием сработал, требуется тесная работа в паре, что без дружной команды не возможно.

Наставничество с точки зрения формирования кадрового резерва.
В большинстве компаний достойные растут вверх по карьерной лестнице. Руководитель в процессе работы должен оценить профессиональную компетентность работника, его личностные качества (в частности лидерство, умение руководить и т.д.), необходимые для повышения. Наставничество позволяет оценить нужные качества. На менеджера накладывается большая ответственность, нежели выполнение плана продаж. Как наставник справится с обучением, с интеграцией нового работника, зависит от его лидерских, коммуникативных качеств и ответственности.

Диссертационная работа И.А. Милославова, 1974 год.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: