Модель пяти компонентов обучающейся организации, построенная в рамках концепции Питера Сенге, представлена на рисунке 2.19.
В основе свободы для коллективных притязаний в таких организациях находится понимание того, как учиться всем вместе осознанию реальной действительности, формированию и реализации тех целей, которых они хотят достичь. Сенге выделил пять составляющих, формирующих обучающуюся организацию: личное мастерство, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление.
Мастерство совершенствования личности заключается в ответственности перед самим собой за персональный рост и обучение, в отношении к собственной жизни как к творческому труду. Интеллектуальные же модели представляют собой индивидуальные модели реальной действительности, определяющие решения и способы действия работников организации. Поэтому формирование и реализация стратегии определяются теми интеллектуальными моделями, которые доминируют среди лиц, принимающих решения.
На основе таких моделей формируется общее видение в организации. Однако оно не является простым сочетанием интеллектуальных моделей, а представляет собой отражение того, чего еще никогда не было (мечту), основанную на интеллектуальных моделях работников и их мастерстве самосовершенствования.
Рис. 2.19. Пять составляющих, формирующих самообучение организации
Такой подход создает творческое напряжение, побуждающее работников организации стремиться к достижению высоких целей, и создает эмоциональную и интеллектуальную энергию, необходимую для реализации мечты.
Групповое видение формируется как проявление закона синергии в процессе взаимодействия и группового обучения, что ускоряет персональный рост и создает ощущение причастности к чему-то значимому. В этом процессе происходит командообразование, что вырабатывает у членов команды способность принимать на себя ответственность за реализацию принятых решений.
Дерево решений
Модель дерева решений, как элемент системного мышления, отражает возможные будущие события и последствия решений в логической последовательности (см. рис. 2.20).
|
Графическая интерпретация такой модели представляет собой граф, в корне которого находится исходное состояние организации, в узлах расположены варианты действий, а дуги демонстрируют связи между такими действиями. Размещая на дугах цифровые значения вероятности выбора тех или иных решений, получаем представление о выборе взвешенного решения в ситуации неопределенности.
Приведенная графическая модель позволяет определить доход при всех восьми вариантах развития событий. Так, при принятии решения об осуществлении инвестиций ожидается получение более высокой прибыли на капитал (22%), чем при принятии решения об отказе от инвестиций (8%). Такое положение может объясняться тем, что, если производитель первым осуществит инвестиции в свой бизнес, то вероятнее всего, конкурент откажется от капиталовложений.
К иным иерархическим моделям следует отнести модель семь «S».
Модель Мак-Кинси «7S»
Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Её название идёт от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style).
Когда семь «S» хорошо соответствуют и усиливают друг друга, то организация уверенно движется вперед. Если семь «S» противоречат друг другу, то организации не хватает системности и целеустремленности. Следует, однако, отметить, что организация с хорошо согласованными семью факторами труднее поддается стратегическим изменениям.
Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности, которая приведена выше, а их взаимосвязь показа на рис. 2.21.
На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чём компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также те навыки, которые следует развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жёсткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более трёх навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.
На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. При этом в модели Мак-Кинси понимается:
под структурами – взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;
под системами – заведённый порядок, процессы, выполнение различных видов работ;
Рис. 2.21. Семь основных факторов, влияющих на развитие организации, и их взаимосвязь
под кадрами – люди с определёнными способностями и квалификацией;
под стилем – личная сигнальная система руководителей и исполнителей при осуществлении действий;
под общепризнанными ценностями – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для успеха организации, в том числе и увеличения масштабов производства.
Ко всему, что написано об этом классическом труде Питера Сенге, можно было бы добавить лишь одно: обязательно его прочитайте, если вы до сих пор этого не сделали. В этой книге, вышедшей в 1990 году и переизданной в 2006-м, впервые сформулировано определение понятия и характеристик обучающейся организации. Сегодня теория обучающейся организации лежит в основе любой стратегии организационного развития, так что если кто-то до сих пор с ней не знаком, то он непростительно отстал от жизни. Автор книги не только ясно формулирует теоретические выводы, но и предлагает на их основе конкретные методы, которые можно применить в бизнесе. Хотя эту книгу и называют классикой бизнес-литературы, она никак не ассоциируется с нечитанными пыльными фолиантами, важно стоящими на полке. По твердому убеждению getAbstract , эту книгу обязательно следует прочитать (и, возможно, не раз) всем, кто занимается бизнесом.
Об авторе
Питер Сенге – старший преподаватель Школы управления имени А. Слоуна при Массачусетском технологическом институте, учредитель и председатель Общества организационного обучения (SoL), автор и соавтор нескольких бестселлеров. Journal of Business Strategy назвал его одним из тех людей, кто оказал самое значительное влияние на развитие бизнес-стратегий за последние 100 лет.
Что такое обучающаяся организация
Большинство людей, работающих в современных компаниях, занимается умственным трудом, то есть создает, систематизирует и применяет знания. Чтобы в этих условиях компания оставалась конкурентоспособной, она должна стать обучающейся организацией. Этот термин обозначает такую организацию, сотрудники которой постоянно вовлечены в процесс личного и коллективного обучения и профессионального развития, осваивая и опробуя на практике разные модели мышления и подходы к решению проблем.
Согласно отчету Международного Стэнфордского исследовательского института, обучающиеся организации обладают тремя основными характеристиками. Во-первых, у них есть четкие цели, видение будущего и ценности. Во-вторых, в таких организациях всячески поощряется общение сотрудников друг с другом. Наконец, в-третьих, деятельность этих организаций опирается на системное мышление – умение составлять общую картину из отдельных элементов. Интегрировать постоянное обучение в повседневную работу помогает критическая оценка укоренившихся в организации методов работы и психологических установок, а также регулярный анализ рабочих процедур с целью повышения их эффективности...
The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations
Большой труд, в котором авторы попытались, с одной стороны, дать советы по решению основных проблем управления глубинными изменениями, с другой - вовлечь читателя в дискуссию и размышления о многогранности и сложности процесса организационных изменений. Приводится большое количество практических примеров и убедительных цитат известных, добившихся практических успехов менеджеров и консультантов.
Интересной отличительной чертой данной работы, от других, посвященных теме организационных перемен, являются упражнения, позволяющие переосмыслить описанное в книге.
Людей, углубленно интересующихся темой управления изменениями, порадуют ссылки на дополнительную литературу по каждой поднимаемой в книге проблеме.
П.Сенге является директором Центра организационного обучения и автором понятия «обучающаяся организация». Соответственно и книга ратует за эволюционные изменения с помощью обучения. Данную работу можно считать продолжением получившей большую известность книги «Пятая дисциплина».
Книга, имхо, рассчитана как на читателя имеющего практических опыт управления и готового вступать в теоретические дискуссии.
Мне в «Танец перемен…» не хватило критической оценки предлагаемого подхода, описания ограничений в его применимости и перечня основных требований для эффективного использования.
- Ключевые теоритические посылы
- Свойства успешных программ изменений
- Десять отчетливых угроз или проблем
- Пределы роста
Актуальность темы «управление изменениями»
Авторы приводят данные исследований, проведенных в 1990-е годы компаниями Artur D.Little и McKinsey&Co, которые обнаружили, что из сотен программ общего управления качеством и программ перестройки организаций 2/3 завершились неудачами.
Причиной неудач являются фундаментальные особенности человеческого мышления. Их неизменность не позволяет никаким усилиям и ресурсам повлиять на изменения в организации. Поэтому в книге основной упор делается на то, чтобы основной частью стратегии изменений стали программы расширения способностей сотрудников к обучению.
П.Сенге обращается в работам биологов и опираясь на них показывает, что для управления ростом нужно понимать не только процессы усиливающие или ускоряющие развитие, но и способные затормозить изменения.
Ключевые теоритические посылы
Данные посылы были углубленно рассмотрены в практическом руководстве «The Fifth Discipline Fieldbook»:
■ Организации представляют собой продукт мышления и действий своих членов.
■ Чтобы преобразовать организацию к лучшему, следует дать людям возможность изменить способ мышления и взаимодействия.
■ Этого не достичь с помощью тренировок и натаскивания. Ни один человек в мире, включая горячо обожаемого учителя или генерального директора, не в состоянии «переобучить» других людей таким образом, чтобы изменить их ценности, убеждения, навыки, способности, восприятие или уровень преданности делу.
■ Практика организационного обучения, напротив, предполагает реальную деятельность: развитие новых руководящих идей, обновление инфраструктуры, создание новых методов управления и выполнения производственных задач. Если дать людям возможность принимать участие в этих новых видах деятельности, у них разовьются устойчивые способности к изменению. Вложения организации в новые виды деятельности будут вознаграждены сторицей - многократным повышением разнообразия, энтузиазма, новаторства и таланта.»
Свойства успешных программ изменений:
■ они привязаны к реальным производственным задачам и процессам;
■ они связаны с повышением эффективности;
■ в них заняты люди , имеющие право предпринимать необходимые для решения этих задач действия ;
■ они нацелены на достижение гармонии между действием и размышлением , между исследованием и экспериментированием ;
■ они обеспечивают людям расширение «белого пространства» - дают им возможность размышлять и анализировать , не испытывая давления в пользу принятия какого — либо решения ; они нацелены на повышение индивидуальных и коллективных способностей ;
■ они обучают людей тому , как нужно учиться .
Три базовых элемента успешных изменений
■ Новые руководящие идеи . Открытое обсуждение хорошо сформулированных новых идей помогает действовать и думать по — новому .
■ Обновление инфраструктуры . Речь может идти о новых структурах управления , системах обмена информацией , методах измерения и оценки достижений , новых приемах интеграции работы и обучения .
■ Теории , методы и инструменты . Какие бы теории , методы и инструменты ни были приняты на вооружение , они должны отличаться практичностью , позволять работать над решением важных задач и обладать потенциалом , достаточным для их успешного решения .
Десять отчетливых угроз или проблем
(пучков сил или факторов, препятствующих глубинным переменам)
Определить проблемы можно по симптомам, которые разбиты в соответствии с предложенными авторами тремя этапами управления изменениями.
Авторами предложены десять наиболее часто встречающихся проблем. Но на практике некоторые из них могут и не встретиться, но при этом управляющие не застрахованы от других, неописанных в книге. Задача предложенного перечня помочь руководителям понять природу факторов, ограничивающих развитие организации.
I. Трудности начального этапа:
«■ «У нас нет времени на всю эту чепуху! » - проблема нехватки времени. Люди, предпринимающие попытку изменить что-либо, должны как-то выкроить время для размышлений и действий.
■ «Нам никто не помогает! » - проблема неадекватной выучки, неумелого руководства и недостаточной поддержки для группы, взявшейся за инновационную работу, которая требует мобилизации внутренних ресурсов.
■ «Без всего этого мы можем обойтись! » («Нам это не нужно! ») - проблема значимости: людям следует доказать, что изменения необходимы, и разъяснить, как и почему они связаны с главными задачами бизнеса.
■ «У них слова расходятся с делами! » - проблема последовательности и ответственности руководства: нужно устранить несоответствие слов (провозглашаемых ценностей) и дела (поведения), причем особенно это касается инициаторов перемен.
II. Проблемы устойчивости преобразований.
«■ «Все это…» - проблема страхов и переживаний, порождаемых чувствами опасности, уязвимости и собственной неадекватности, которые отражают усиливающийся конфликт между все большей искренностью и открытостью членов инициативной группы и малым уровнем взаимного доверия.
■ «Все это не работает! » - проблема негативной оценки достигнутых результатов; возникает из-за расхождения между традиционными для организации методами измерения успеха (в том числе во времени) и реальными достижениями инициативной группы.
■ «Мы на верном пути! »/«Они не понимают нас! » - проблема изолированности и высокомерия, возникающая, когда истинные приверженцы перемен из инициативной группы вступают в конфликт с «неверующими» из остальной части организации: растут взаимное непонимание и отчуждение между членами инициативной группы и организацией в целом.»
III. Время переустройства и переосмысления.
«■ «Кто отвечает за все это? » - из-за конфликта между инициативной группой, стремящейся к большей независимости, и менеджерами, опасающимися, что повышение уровня автономности способно породить в организации хаос и раскол, возникает проблема с существующей структурой власти.
■ «Мы пытаемся изобрести велосипед! » - проблема распространения передового опыта: неспособность передать новое знание в другие подразделения организации мешает использовать к своей выгоде успехи, достигнутые другими.
■ «Куда , собственно , мы движемся ?» («Чем мы здесь заняты ?») - проблема стратегии и целей компании : нужно заново переосмыслить цели организации и наполнить новым смыслом ее деятельность .»
Вопросы, позволяющие осознавать проблемы
Помочь установить связь между проблемами, о которых вы прочтете в книге, и своим опытом призваны следующие вопросы.
«1. Вижу ли я проблему в собственной ситуации? Осознаю ли я те силы, которые мне противодействуют? Многие проблемы, препятствующие устойчивому успеху программ по изменению организаций, сначала бывают незаметными.
2. Понимаю ли я природу проблем? Как я их понимаю? Могу ли подойти к ним иначе? Как меня воспринимают другие, когда я сталкиваюсь с проблемой? Эти вопросы помогают сориентироваться по отношению к задачам, которые в противном случае могли бы рассматриваться только как препятствия. Проклинать помехи - это наиболее типичный, но далеко не самый творческий ответ на возникающие проблемы.
3. Кто может оказать мне наибольшую помощь в понимании и решении этих проблем? Как могли бы мы помочь друг другу? Многие настроены на то, чтобы решать собственные проблемы в одиночку, но большая часть этих проблем затрагивает не нас одних. И мы добились бы куда больших успехов, если бы научились действовать вместе с коллегами, являющимися частью той же «системы», либо с людьми, чьи интересы и способности дополняют наши собственные.
4. Какие действия будут эффективны при решении проблемы? Каких способностей нам не хватает? В сложных ситуациях наши действия нередко являются реакцией на сваливающиеся сверху обстоятельства, а не частью глубоко продуманной стратегии. Этот вопрос помогает стратегически спланировать наши действия на несколько лет вперед.
5. Как измерить собственный прогресс? Не бывает совершенных стратегий, поэтому нужно постоянно оценивать и контролировать ход преобразований. Но большинство людей, погружаясь в работу, перестают обращать внимание на то, что творится вокруг. Сосредоточившись на продвижении вперед, они теряют из виду последствия своих действий, особенно если это затрагивает периферийные сферы их жизни. Задачи, которые приходится решать для осуществления глубинных перемен, очень сложны, поэтому чрезвычайно важно сохранять открытость и видеть их с максимальной ясностью.»
Базовые самоусиливающиеся процессы, обеспечивающие устойчивость глубинных перемен
Первый цикл R1 - получение личных результатов
Основным источником энергии изменений внутри организации является стремление сотрудников к личным результатам, выраженных в совершенствовании людей. Если работникам создать условия для этого, запустится самоусиливающийся механизм изменений.
Второй цикл R2 создание сети поддержки
В организациях существуют неформальные сети отношений, способствующие решение проблем организации (например, сообщества специалистов). Распространение изменений через такие сети эффективнее иерархичных каналов, как минимум по трем причинам:
— сети уже существуют;
— к информации, получаемой через такие
«побочные»
каналы, люди относятся с большим доверием;
— экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, и гораздо лучше получать их от коллег, которым ты доверяешь, чем по формальным каналам.
Третий цикл R3 - повышение экономической эффективности
Практическая полезность получаемых результатов способствует популяризации изменений и вызывает доверие у сотрудников.
«Все эти процессы действуют одновременно, порождая силовые пучки, способные поддерживать рост. Эти циклы взаимозависимы, и изменения одного из них могут повысить эффективность других - например, когда повышение деловых показателей усиливает энтузиазм, создаваемый на базовом уровне личными результатами, или когда любые достижения и выигрыши повышают интерес участников неформальных сетей к программам обучения. «
«На диаграмме показано, как три самоусиливающихся процесса роста порождают глубинные перемены. Инвестирование в программу изменений ведет к появлению новых способностей к обучению и личных результатов (цикл R1); через сети неформальных отношений в этот процесс вовлекаются все новые люди (цикл R2); накопление новых способностей к обучению открывает путь новым методам организации и производства, росту производственных показателей и доверия (цикл RЗ). Успешное завершение каждого цикла повышает преданность людей делу, что создает условия для увеличения инвестиций, и т.д.»
Пределы роста
Обычно о пределах роста задумываются после того, как уперлись в проблему. Это приводит к тому, что с ними поздно как-либо бороться. Но если их предвидеть, то можно избежать.
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА «ПРЕДЕЛОВ РОСТА»
— Пределы роста возникают, когда самоусиливающиеся процессы сталкиваются с сопротивлением изменениям (ограничивающими или уравновешивающими процессами гомеостаза).
— Такое сопротивление позволяет системам поддерживать внутреннюю целостность, непрерывность и стабильность.
— Противостояние управления и сопротивления - поиск токи равновесия. Это позволяет предотвратить разрушение систем.
— Поиск точек равновесия или преодоление сопротивления требует времени.
На рисунке показано колебание системы между «слишком активно» и «слишком пассивно », причем эти колебания происходят вокруг «золотой середины », по крайней мере до тех пор пока не случится что-либо, вновь разрушающее равновесие.
В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается своеобразием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся к своей точке равновесия.
В организации попытки быстро привести все в состояние гармонии обречены на неудачу и откат к предыдущему состоянию.
Длина промежутка времени во многом зависит от уровня иерархии проблемы. В более высоких эшелонах власти промежутки длинней.
В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается своеобразием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся …
Когда после этапа ускоренного роста начинают работать силы торможения, система либо постепенно приспосабливается к новому уровню равновесия, либо откатывается назад.
Стратегии действия с учетом пределов роста
Стратегия 1. Не форсируйте рост.
Когда наступает ситуация при которой усилия не дают желаемого результата нет смысла продолжать «бессмысленно трепыхаться» (такие действия порождают больше новых проблем, чем решают существующие). Необходимо дать возможность отстающим в изменении элементам организации подтянуться, а управляющим провести рекогносцировку.
Ответы на вопросы о будущем позволяют упредить проблемы связанные с сопротивлением:
— что нам известно из опыта?
— с какими главными проблемами мы столкнемся после первых успехов?
— сколько нам нужно времени, чтобы подготовиться к решению проблем?
Стратегия 3. Экспериментируйте
Управления изменениями - нетривиальная задача в условиях неопределенности, которая не имеет единственно правильного решения. Только эксперименты могут помочь нащупать лучшее решение.
Стартегия 4. Анализируя свои интеллектуальные модели, определяйте цели заново.
Способность обучаться, определяется существующими ментальными моделями (представлениями о мире). Размышления о том, почему сотрудники с трудом переносят ситуации неопределенности или перемен позволяют выйти за рамки устоявшегося и возможно ошибочного мнения об этом.
