Первичная адаптация персонала. Адаптация персонала в организации: методы. Проявления работы системы адаптации

Адаптация персонала - процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системе неформальных связей.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.

Адаптация персонала – это процесс вхождения новых сотрудников в коллектив, ознакомление их со спецификой работы.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

1. Ускорение введения в курс дела новичков.
2. Снижение уровня текучести кадров.
3. Мотивация сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда.
4. Сплоченность коллектива.

За организацию системы адаптации персонала и ее проведение отвечает служба по персоналу, руководитель структурного подразделения, где работает новый сотрудник.

Этапы адаптации персонала

В каждой компании существует своя программа адаптации персонала. Процесс адаптации персонала, как правило, включает следующие этапы:

1. Подготовительный.
   На данном этапе происходит представление новичка сотрудникам компании, организация его рабочего места, назначение куратора, документальное оформление. Также сюда может входить знакомство с историей компании, ее структурой, миссией, целями и задачами, продукцией, нормами, порядками, правилами корпоративной культуры.
2. Обучение.
   Данный этап включает в себя теоретическую подготовку к основной работе, знакомство непосредственно со своими функциональными обязанностями и требованиями.
3. Практические задания.
   Новичку предлагают включиться в реальный рабочий процесс сначала в качестве наблюдателя, затем самостоятельно.
4. Принятие решения о прохождении испытательного срока.
   На данном этапе подводятся итоги работы нового сотрудника, анализируются его сильные и слабые стороны, успехи и неудачи и принимается решение касательно его дальнейшей судьбы – прошел он успешно испытательный срок и остается работать либо провалил его и уходит из компании.

Методы адаптации персонала

1. • наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальних этапах его работы более опытным сотрудником).
   • тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.)
   • беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).
   • специальная программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).
   • экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).
   • анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного срока).
   • другие методы (аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр.)

Виды адаптации персонала

Выделяют следующие разновидности трудовой адаптации персонала:
1. • профессиональная адаптация.
     Подразумевает овладение новым работником своей специальностью, приобретение и доработка необходимых профессиональных навыков и умений. Профессиональная адаптация персонала зависит от обучаемости новичка, уровня подготовки его рабочего места и обеспечения необходимыми рабочими материалами.
   • социально-психологическая адаптация.
     Данный вид профориентации и адаптации персонала подразумевает вливание в новый коллектив, приспособление к руководству, коллегам, сложившимся в организации нормам и правилам поведения.
   • организационная адаптация.
     Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.

Применение профессиональной и психологической адаптации в комплексе ведет к успешному завершению испытательного срока нового работника и экономии издержек организации на поиск, обучение и оценку персонала.

Часто бывает, что новички, принятые на работу (будь то выпускники учебных заведений или опытные специалисты), погружаются в трудовую деятельность «с головой в омут» — без предварительной подготовки, наставничества. В результате новые работники с первых минут подвергаются стрессу, а перспектива выстраивания с ними хороших трудовых отношений оборачивается провалом. За этим следуют непрохождение испытательного срока, конфликты на ранней стадии трудового взаимодействия и увольнение новичка, которое для организации-работодателя становится очередным показателем текучести кадров. Как избежать подобных негативных явлений?

Как правило, прием новых сотрудников проходит по «классическому» сценарию. Новичка сразу сажают за рабочее место и оставляют один на один с выполнением обязанностей в незнакомой обстановке организации. В этих случаях работодатели часто руководствуются фразой «Незаменимых не бывает», считая, что любую вакантную позицию можно закрыть в любой момент, а рынок труда полон кандидатов на соответствующие должности. Однако такие выводы ошибочны, и дело здесь не только в том, что при подобном отношении со стороны работодателя у нового сотрудника сразу возникает чувство отчужденности, незаинтересованности в работе, формируется мнение о «несерьезности» организации. Как показывает статистика и опыт рекрутеров, профессионально занимающихся наймом персонала, практически в любой сфере деятельности рынок труда страдает от нехватки специалистов.
Порой помимо стандартного круга обязанностей новичка ожидают дополнительные задания. В данном случае работодатель думает примерно так: «Если не справится этот — справится другой», — и каждые два-три месяца меняет специалистов. Вряд ли такие действия можно назвать продуктивными. Ведь персонал — это важный ресурс организации, который во многом определяет ее будущее, а на рынке труда балом правят именно работники, а не работодатели.
К сожалению, лишь немногие организации относятся к новичкам серьезно и (что немаловажно) человечно, выстраивают по отношению к ним продуманную линию поведения, то есть проводят работу по адаптации персонала. Это свидетельствует о зрелости организации, наличии положительного опыта взаимоотношений с персоналом, достижении компромисса между ожиданиями работодателя и реальными результатами труда работника.

В чем суть адаптации?

Под адаптацией персонала подразумевается процесс «притирки», привыкания, причем процесс этот является двусторонним — и работник приспосабливается к организации, и организация к новичку. Адаптация преследует две основные цели. Прежде всего она позволяет снизить издержки организации посредством сокращения сроков вхождения работника в коллектив, быстрого схватывания им рабочих моментов (это проявляется в отсутствии типичных ошибок новичков, нервных срывов и успешном завершении срока испытания). Адаптация персонала также помогает избежать финансовых и временных затрат на последующие поиски нового сотрудника.
Проведение мероприятий по адаптации решает несколько задач:
1) сокращение сроков вхождения сотрудника в должность и количества возможных ошибок в период освоения им рабочих функций;
2) повышение качества выполнения обязанностей, формирование мотивации к эффективной работе;
3) вживание работника в коллектив (им может быть отдел, подразделение, мастерская), поддержание в нем благоприятного микроклимата или разрядка напряженной обстановки (порой вхождение новичка в узкий круг помогает встряхнуть коллектив или нейтрализовать назревающие конфликты и недомолвки);
4) сведение к минимуму количества сотрудников, не прошедших испытательный срок, а значит, снижение уровня кадровой текучести.
Мероприятия, направленные на решение данных задач, прописываются во внутренних нормативных актах организации (например, в положении об адаптации). Здесь регулируются вопросы введения в должность специалистов разного уровня и профиля и закрепляются общие для всех адаптационные нормы.

Виды адаптации

Существует несколько видов адаптации.
Психологическая (социальная). Охватывает самые важные моменты, касающиеся приспособления сотрудника к новой организации: знакомство с коллективом, привыкание к нормам поведения, негласным законам и правилам, новому руководству. Направлена на выстраивание трудовых отношений и внутренних коммуникаций. Иными словами, психологическая адаптация позволяет работнику узнать нормы обращения к коллегам, приемлемый стиль общения с ними, распознать существующие «узкие круги», группировки, сделать выводы о том, к кому можно обращаться за помощью, а кого стоит посторониться.
Профессиональная адаптация представляет собой освоение специфики и тонкостей профессии, применение уже существующих знаний и навыков. После предварительного заключения об опыте нового сотрудника представители работодателя делают вывод об уровне подготовки новичка и перспективе его работы в организации. Если, например, существующих навыков недостаточно, к новичку приставляют куратора (наставника). Данный вид адаптации направлен на изучение работником действующих в организации технологических процессов, стандартов.
Психофизиологическая адаптация заключается в привыкании к трудовому режиму, ритму рабочего процесса, условиям труда, рабочему месту, времени отдыха. Сотрудник приспосабливается к непривычным условиям и распорядку дня. Подобная адаптация особенно актуальна в случаях, когда работнику необходимо привыкнуть к предполагаемым длительным командировкам, изменению графика, например, с восьмичасового рабочего дня на смены (приспособиться к отсутствию сна в ночное время суток бывает тяжело), увеличению физических нагрузок.
В корпоративную адаптацию входит изучение информации об истории и структуре организации, осознание специфики работы новичка и деятельности организации в целом. Данный вид адаптации также позволяет сотруднику узнать о существующей иерархии в организации, месторасположении отделов, действующих регламентах, порядках согласования документов. Иными словами, работник формирует представление о собственной значимости и своей работе как части единого механизма.
Санитарно-гигиеническая адаптация направлена на освоение работником правил техники безопасности, трудовой дисциплины, санитарных и гигиенических норм. Например, новичка осведомляют о том, где происходит прием пищи, каковы порядок и место выдачи заработной платы, требования к появлению и уходу с рабочего места, меры в случае опоздания.
К технической адаптации относится изучение привычной или незнакомой техники, оборудования, программного обеспечения, паролей к компьютеру или электронной почте.
Отметим, что все виды адаптации взаимосвязаны и не могут существовать обособленно друг от друга. Поэтому в программах и мероприятиях по адаптации персонала следует учесть все приведенные пункты.
Процесс привыкания к режиму работы организации проходит каждый вновь прибывший сотрудник. В связи с этим адаптация может быть первичной или вторичной — в зависимости от наличия либо отсутствия предыдущего опыта приспособления на новом месте. Специалисты, не обладающие профессиональным опытом, проходят первичную форму адаптации, а имеющие за плечами багаж знаний и навыков подпадают под вторичную.
Особенно важны мероприятия по адаптации работников отдельных категорий. В частности, работодателю следует обратить внимание на молодых специалистов, пришедших в организацию с одной лишь теорией в голове и без какого-либо опыта работы, сотрудников старшего возраста, которым психологически тяжело дается переход с одного места на другое, и женщин, вышедших на работу после отпуска по уходу за ребенком (за это время многие теряют ранее приобретенные знания и навыки).

Этапы и участники адаптации

Любая программа по адаптации состоит из нескольких этапов.
Предварительный. В этот момент происходит знакомство соискателя с информацией об организации. На данном этапе нелишне упомянуть об истории ее создания, текущих и будущих проектах. Если такое знакомство состоялось по телефону, работодателю нужно обязательно проинформировать о местонахождении организации, наличии места для стоянки автомобилей, необходимости взять пропуск на территорию (если таковой необходим). Ведь каждый из перечисленных моментов требует временных затрат.
Встреча или собеседование. На данном этапе соискателя нужно заранее предупредить, с кем пройдет встреча, будут ли профессиональные тесты, анкетирование и сколько стадий собеседования предстоит пройти. Если кандидат отвечает необходимым требованиям и принял предложение о сотрудничестве, нужно рассказать ему о реальных перспективах профессионального и карьерного роста, наличии дополнительных благ. Также стоит заблаговременно позаботиться об обустройстве рабочего места новичка и обеспечении его канцелярскими принадлежностями.
Первая рабочая неделя. Это важный этап, когда у нового работника закрепляются первые впечатления об организации и возникают новые, вырабатываются четкие представления о действительности и формируется модель поведения. В этот период рекомендуется рассказать о структуре организации, основных отделах и познакомить с ближайшими коллегами, провести необходимые инструктажи, дать должностную инструкцию, разъяснить правила внутреннего трудового распорядка. Однако не надо нагружать новичка дополнительной информацией, которую он и так узнает в процессе погружения в работу.
Переход к полноценной работе. На данной стадии работник не только может, но уже должен решать поставленные задачи, быть самостоятельным и полностью погружаться в выполнение профессиональных обязанностей. Здесь также применимы обучение и обмен информацией с наставником или куратором.
Оценка проведенной адаптации и обратная связь. На этом этапе между непосредственным руководителем, наставником и сотрудником отдела кадров происходит обмен мнений о новом сотруднике (его успехах, недостатках). Затем сформированное мнение доводится до самого работника.
Если работодатель действительно заинтересован в получении квалифицированного специалиста, к процессу адаптации следует отнестись внимательно и серьезно. И здесь целесообразно избегать одной распространенной ошибки. Зачастую новичка передают его непосредственному начальнику, который, как правило, и без того испытывает нехватку времени и сил, или специалисту отдела кадров, который по определению не компетентен вводить нового сотрудника в должность.
Однако лучшим вариантом является взаимодействие руководителя (он способен быть одновременно и наставником), специалиста отдела по управлению персоналом (координатора адаптационных этапов) и наставника (куратора). В этом случае действует следующая схема. Непосредственный руководитель ставит задачи перед новичком, определяет критерии, по которым станет оцениваться его работа, должностные обязанности нового специалиста, назначает ему наставника и принимает решение по прохождению (или непрохождению) работником испытательного срока. Служба по управлению персоналом (отдел кадров) выступает в роли координатора и контролера, она также оценивает эффективность процессов и инструментов адаптации, может оказывать психологическую поддержку новичку. Наставник же обучает, консультирует его. Но наставник не только помогает новичку освоиться в организации, подготавливая рабочее место, проводя знакомство с коллективом и функциями отдела, но и сам набирается управленческого опыта. В свою очередь, наличие наставника очень важно для нового сотрудника: оба находятся в относительно равном должностном положении, поэтому к наставнику проще обратиться за каким-либо советом, нежели, собравшись с духом, задать вопросы начальству.
При адаптации необходимо уделять внимание и обратной связи в виде личной беседы с новичком. Такая беседа поможет:
1) проанализировать, насколько удовлетворен новый работник условиями и содержанием работы, оплатой труда, потенциальными возможностями для личностного и профессионального роста, насколько выражен интерес к профессии;
2) понять, как сложились отношения в коллективе и насколько коллеги оценили новичка как личность и специалиста;
3) узнать реальный уровень физических и психологических нагрузок, усталости.
При этом неважно, кто будет отвечать за обратную связь — линейный руководитель, наставник или кадровик. Однако, вероятнее всего, это будет тот сотрудник, у которого сложился более тесный и неформальный контакт с новым специалистом.

Заключение

Выделим некоторые показатели, по которым можно оценить успешность проведенной адаптации:
1. Нормализация отношений в коллективе — как в психологическом, так и в трудовом плане. Коллеги ценят нового сотрудника как личность и профессионала.
2. Работник выполняет свои обязанности в полной мере, им достигнуты положительные профессиональные результаты.
3. Работник не просто выполняет свою работу, но и знает, что она способствует его профессиональному и личностному росту.
4. Специалист, прошедший срок испытания, соответствует установленным требованиям для данной должности, усвоил необходимые знания и навыки для дальнейшей работы.
5. Новичок уверенно чувствует себя в коллективе, следует внутренним нормам и правилам поведения.
Отметим, что руководители организаций и структурных подразделений должны понимать, что адаптация помогает работнику вжиться в новые обязанности и коллектив. Сам же работодатель благодаря использованию этого инструмента получает грамотного специалиста, подготовленного к специфике конкретной деятельности, а также формирует хорошую репутацию своей организации на рынке труда.

В идеале эйчары не только занимаются привлечением и оформлением сотрудника на работу, но и помогают решать трудности, с которыми сталкивается новичок в первые дни на новом месте. К примеру, во многих компаниях практикуются системы адаптационных программ. Это ряд мероприятий, позволяющих новичкам быстрее влиться в коллектив, овладеть нужной информацией, чувствовать себя в организации комфортно с первого рабочего дня.

Как правило, адаптируют «по системе» преимущественно в крупных компаниях. А в небольших организациях система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует. Также программы адаптации разнятся в зависимости от того, на какую позицию пришел сотрудник.

Топ-менеджеров, как правило, «курирует» руководство компании. Кроме того, нередко считается, что позиция управленца настолько «самостоятельная», что неприятные нюансы адаптации он способен разрешить сам. Рядовым сотрудникам помогают непосредственный руководитель, коллеги и эйчары.

В какой-то мере справедливо, что об этапах адаптационного процесса в компании имеет смысл поинтересоваться на собеседовании, особенно если вы знаете за собой определенные сложности с коммуникабельностью.

В принципе, новый сотрудник – это стресс для организации. А новая работа для сотрудника – еще больший стресс. Но, приложив определенные усилия, можно сделать адаптацию компании и сотрудника друг к другу максимально безболезненной и легкой.

Для нового сотрудника первые недели в новой компании – это один из самых тяжелых периодов работы. Мы знаем, что если в жизни человека происходят какие-то перемены – не имеет значения, позитивные или негативные – он подвергается стрессу. Аналогично происходит и со сменой работы, которая воспринимается как нечто новое, неизведанное. Человек не знает, как его примут на новом рабочем месте, в каком коллективе ему придется находиться, какой у него будет руководитель и т.п. Неосведомленность вызывает настороженность, страх, который порождает некоторую неадекватность поведения. – Практически всегда ощущается значимая разница между поведением человека в привычной для него среде и на новом рабочем месте.

При этом в новой среде, у человека ожидания постоянно сопоставляются с действительностью, возникают мысли из серии: «Я рассчитывал на…», «Получится ли…?», появляются сомнения: «Нужно было остаться на прежнем месте/ выбрать другое предложение…». Если на данном этапе не оказать поддержку новому сотруднику, его можно потерять, что неприемлемо в ситуации, если это квалифицированный специалист, поиск которого был связан с острой необходимостью и стоил значительных вложений. Таких работников нередко отпускают с напутствием: «Надумаешь – возвращайся», поэтому он легко сможет вернуться на прежнее место работы или перейти в другую компанию. Как правило, востребованные кандидаты получают и рассматривают одновременно несколько предложений и часто продолжают их получать, когда выбор уже сделан.

Вообще же, многочисленные исследования показывают, что подавляющее большинство работников, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первые дни своего пребывания в новой организации. С дугой стороны, этап работы в новой организации это время, благоприятное для перемен, т.к. человек все-таки психологически настроен на положительные изменения.

Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием в общем-то элементарной информации, такой, как информация о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации, о том, к кому обращаться в случае возникновения проблем. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации. Полезной оказывается эта процедура и для менеджера по персоналу, так как он получает много полезной информации о том, какова степень развития коллектива, каков уровень его сплоченности и внутренней интеграции.

Вообще, целью адаптации персонала со стороны работодателя является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе. Цель адаптации со стороны работника – максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени остаться сотрудником этой организации.

Адаптация персонала – это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных работником и работодателем.

Также, вы знаете, что социальная адаптация – это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей, ценностей, норм, представлений личности и социальной группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения.

Поэтому под адаптацией персонала понимается также и процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями организационной среды, принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации, (при чем, в идеале, без ущерба для личностных ценностных ориентаций).

Выделяю несколько видов АП

Социально-психологическая адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей из-за вхождения в новую социальную группу, из-за отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, социально-психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения и т.д.

Все это предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации работник, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе.

Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой и с уже работающими сотрудниками. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основная ответственность за процесс вхождения новичка в коллектив обычно ложится на его непосредственного руководителя.

Важен момент предоставления новому сотруднику рабочего места: выделением для него стола, стула, шкафчика/ ящика в столе, т.е. маленького кусочка своей территории. Психологи считают необходимым это ощущение личного пространства. Отсутствие закрепленного за сотрудником рабочего места – это, на самом деле, одна из распространенных причин ухода во время испытательного срока.

Влияние на адаптацию к неформальной стороне общения в организации оказывают прежде всего:

Руководитель – человек, оценивающий работу и поведение персонала (субъективность или объективность оценки, наличие обратной связи, умение руководителя общаться повлияет на психологическое состояние нового сотрудника);

Коллектив – коллеги с уже сложившейся системой неформальных отношений, скрепленной традициями, сплетнями, ссорами и привязанностями (формирование взаимоотношений будет зависеть и от коллектива, и от нового сотрудника: доброжелательность с одной стороны, и ответная реакция – с другой);

Организация – общая для всех работников среда взаимодействия с некоторыми едиными правилами и нормами поведения, отличающими эту компанию от других. Сотрудникам важно передать новичку ощущение причастности к общему делу, объединившему этих людей.

Адаптация к должности

Сотруднику необходимо понять формальную сторону общения, сложившуюся в организации, а именно:

Систему подчиненности, т.е. иерархии. Однако не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно каким-либо способом рассказать новому сотруднику о таких подводных камнях.

Прописанные и предполагаемые полномочия. Они определяют не только вертикальные, но и горизонтальные связи сотрудника в организации, возможности его взаимодействия с работниками других подразделений. Желательно описать нормы поведения и общения, сложившиеся в компании.

Информацию о:

организации, ее планах, продуктах, клиентах, конкурентах;

системе оплаты труда, льготах и причинах поощрений;

возможностях карьерного или профессионального роста.

Частично новый сотрудник получил сведения о перечисленных аспектах еще на этапе собеседования. На стадии начала работы в компании ему необходимы уточнения и подтверждения этого.

Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация связана со следующими факторами:

Определением содержания работы, т.е. каковы должны быть содержание и результат деятельности. Желательно объяснить сотруднику, какие моменты при выполнении работы требуют особого подхода, иными словами, что оценивает непосредственный руководитель, когда принимает работу.

Выяснением особенностей эксплуатации оборудования. В данном случае может быть необходимо обучение, или как минимум, демонстрация работы техники.

Определением требований к документации, за которую отвечает данный сотрудник. (Метод подготовки документов может быть принципиально другим, чем тот, который применялся на прежнем месте работы).

Отдельно выделяют адаптацию новых работников к организационной культуре.

Часто знакомство с организационной культурой ограничивается только поверхностным уровнем (уровнем «артефактов» – которые видимы, но часто не интерпретируются – логотип, гимн, флаг, дресскод, внешний вид сотрудников в целом; уровнем декларируемых норм и ценностей, философии компании; уровнем официальных корпоративных стандартов (положений)).

Вместе с тем для нового работника в большей степени интересна именно скрытая, «незримая» часть айсберга, называемого организационной культурой: отношение работников организации к корпоративным стандартам и обязательность следования им; круг тем, которые принято обсуждать с коллегами, и круг тех вопросов, на которые наложены табу; манера поведения на корпоративном мероприятии; обязательность и особенности празднования событий личной жизни с коллегами по работе и т.д. Более глубинный уровень – герои и антигерои, легенды, мифы, ритуалы. Стиль руководства, стиль принятия решений.

(более наукообразно, выделяют также психофизиологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические измерения АП).

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.

Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.

HR-менеджеры. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что HR-менеджеры разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.

Привлекаемые специалисты. На практике услуги бизнес-тренеров и консультантов используются крайне редко, в том случае когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с обучением. Крупные компании обращаются к привлекаемым специалистам, однако это связано с финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.

Наставники. В принципе, организованный процесс адаптации нового сотрудника обычно реализуется именно через наставничество. Для нас это весьма традиционный институт, однако в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному.

Наставничество – это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании. В некоторых ситуациях сотрудники с удовольствием, даже когда их не просят об этом, занимаются наставничеством. Для них это способ самореализации или повышения авторитета. Методы мотивации такого персонала нематериальные – признание заслуг, моральная поддержка, выражение благодарности. Однако в большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение.

Если в организации будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Таким образом, наставничество может позиционироваться как:

Обязательная функция руководителя, которая требует расширения его компетенций и фиксации их в должностной инструкции, для того чтобы топ-менеджер осознавал объем личной ответственности. Не каждый руководитель способен заниматься наставничеством, однако умение наставлять необходимо как подчиненному, так и руководителю. Во многом такая форма помощи новому сотруднику схожа с управлением целями.

Дополнительная возможность для наставника, не требующая компенсации, т. к. он получает ее в виде работы новичка. Однако в данной ситуации новый сотрудник вряд ли в скором времени достигнет хороших самостоятельных показателей.

Общее дело команды, что связано с наличием навыков командообразования у руководителя. В данном случае наставничество будет задачей, для решения которой потребуется согласованность в работе команды.

Адаптировать сотрудника следует в любой компании. Необходимо, чтобы все процессы в организации были управляемыми, а не протекали бесконтрольно. Наставничество эффективно развивать в тех организациях, где:

на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;

присутствует сложность в выполнении работы;

имеет место интенсивный рост.

Также стоит использовать метод наставничества в тех компаниях, где уделяется внимание формированию организационной культуры и командной работе, где декларирование руководителями красивых фраз перерастает в действующую компетенцию.

С учетом ошибок при использовании программ адаптации следует:

Создавая систему адаптации, хорошо продумывать меры поддержки – мотивацию сотрудников, задействованных в этом процессе. Это может быть как коллективное, так и персональное стимулирование, включающее несколько составляющих, а также мотивация определенных работников. Главное, чтобы был обеспечен процесс регулярности исполнения.

Разрабатывая методы контроля прохождения адаптации и оценки результатов, использовать принцип: чем понятнее и проще, тем эффективнее. Как говорила Екатерина Великая: «Издавая закон, ставь себя на место того, кто должен ему подчиняться». Следуя этому правилу, можно обеспечить достижение положительных результатов и сохранение в организации перспективных сотрудников.

На семинар:

1. Оцінка персоналу: сутність і цілі.

2. Атестація персоналу.

3. Критерії, методи і процедури оцінки й атестації персоналу.

Процесс поиска, найма и замены сотрудника предполагает достаточно большие затраты времени и финансовых средств организации. Часто собственник тратит много денег на подбор необходимого компании узкопрофильного специалиста, который требуется предприятию для достижения конкретной стратегической цели. Но абсолютно у каждого нового работника есть период адаптации на новом рабочем месте.

Адаптация – это обоюдный процесс восприятия, оценки и приспособления как нового сотрудника к предприятию-работодателю, так и предприятия к работнику. Этот этап проходит в разных компаниях по-разному, многое зависит и от индивидуальности сотрудника. Срок его варьируется от 2-х недель до полутора месяцев. В этот период работа ведется под контролем HR-отдела. Одна из его функций – профориентация кандидата в самом начале его деятельности и правильное определение его способностей и возможностей.

Адаптация – это обоюдный процесс восприятия, оценки и приспособления как нового сотрудника к предприятию-работодателю, так и предприятия к работнику.

Целями адаптации являются:

1. Сокращение издержек. Пока новый работник сложно и долго разбирается с тем, как работает предприятие, он трудится малоэффективно и не дает результат, который необходим для роста прибыли компании. Трудовая деятельность любого работника должна быть результативна.
2. Снижение уровня неопределенности новичка на рабочем месте.
3. . Если новый работник чувствует себя некомфортно и неуверенно, он, скорее всего, уволится в течение короткого времени.
4. Рост лояльности компании-работодателя в HR-сфере, среди потенциальных сотрудников и внутри компании.
5. Экономия ценного времени непосредственного руководителя нового сотрудника и остальных работников отдела. Необходимость тратить время на неуверенного и сомневающегося работника, который не приспособился к новому месту, не позволяет работать в правильном режиме. Тем самым сбивается график и снижается эффективность работы всего отдела.

Сложности процесса адаптации

Основным врагом нового сотрудника в компании (особенно, без трудового опыта) являются сомнения и страхи, которые иногда не позволяют показать себя с лучшей стороны и становятся причиной скорого ухода с работы.

Среди «фобий» новых работников во время адаптации:

• Потерять полученное место в компании.
• Не справиться с обязанностями, нарушить сроки выполнения проектов.
• Не найти общего языка с коллегами, проблемы коммуникации.
• Обнаружить профессиональные недостатки или пробел в знаниях, необходимых для работы.
• Оказаться некомпетентным в глазах руководства и коллег.
• Не сработаться с новым руководителем.

Необходимость правильной адаптации неоспорима и по той причине, что большинство увольнений приходится на сотрудников, которые отработали в компании менее месяца. Кроме того, достаточно часто на предприятии несчастные случаи на производстве происходят именно в первое время работы нового специалиста.

Необходимость правильной адаптации неоспорима и по той причине, что большинство увольнений приходится на сотрудников, которые отработали в компании менее месяца.

Задачи и основы работы отдела персонала по управлению процессом адаптации:

1. Программа тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. Этот инструмент поможет понять суть его работы, получить необходимую информацию касательно деятельности предприятия; теоретические знания и практические навыки активизируют уверенность в себе и повышают результативность работы.
2. Контроль индивидуальной коммуникации руководителя с сотрудником. Подходят способы как формального, так и неформального общения (например, после работы или совместный досуг сотрудников на выходных или в праздники).
3. Организация краткосрочных курсов и тренингов для топ-менеджеров, вступающих в данную должность. Обучение азам руководства является ключом к эффективной и долгой работе руководителя.
4. Разработка системы методов поэтапного усложнения заданий для нового сотрудника.
5. Применение метода общественных поручений для более тесного контакта с коллективом.
6. Организация или специальных ролевых игр для сплочения коллектива и нового работника.

Формы адаптации нового сотрудника

Социальная адаптация – это процесс приспособления нового человека к коллективу, новой для него социальной среде и ускорения превращения ее в сферу его трудовой деятельности. Этапы и содержание по пунктам:

• Плавное вхождение в среду.
• Знакомство с нормами и ценностями отдела/коллектива.
• Мотивация закрепиться в коллективе и эффективно трудиться, удовлетворяя личные профессиональные потребности.

Производственная адаптация – это трудовой процесс внедрения сотрудника в новую для него профессиональную деятельность, ускоренный курс понимания задач и специфики деятельности. Этой цели служат курсы, тренинги, положительный настрой на работу.

Психофизиологическая адаптация заключается в том, чтобы новый работник смог справиться как с физическими, так и с психологическими нагрузками, которые неизбежны в начале работы на новом месте.

Социально-психологическая адаптация практически равна условиям труда, когда работник вступает в процесс профессиональной коммуникации с коллективом и ему важна и интересна его профессиональная деятельность.

Организационная адаптация состоит в том, что новичок знакомится с нюансами организационных моментов компании: местом работы, особенностями бизнес-процесса, взаимодействия с другими сотрудниками и подразделениями, своей ролью в организации.

Организационная адаптация состоит в том, что новичок знакомится с нюансами организационных моментов компании.

Экономическая адаптация подразумевает выявление перспектив роста оклада.

Виды адаптации

Основные виды разграничивают на два типа:

• Первичная адаптация – это период внедрения нового работника, у которого нет трудового опыта и опыта коммуникации в рабочем коллективе. Чаще всего это молодые сотрудники, выпускники учебных заведений разных уровней, молодые мамы, которые только вышли из декрета. Этим кандидатам сложнее адаптироваться в коллективе и быстро начать работать эффективно.
• Вторичная адаптация – это процесс внедрения нового сотрудника, у которого уже имеется опыт работы. Он знает, как происходят коммуникации в организации, что такое трудовой коллектив, какие этапы необходимо пройти в начале деятельности на новом рабочем месте. Этот процесс они переносят легче новичков. Кандидаты, которые меняют должность в компании, иногда переезжают в другой город. Это тоже специфическая разновидность адаптации.

Методы адаптации

Немаловажную роль в работе нового сотрудника играют правильно подобранные методы адаптации персонала. Они бывают двух видов: непроизводственные и экономические.

Суть экономических методов заключается в материальной мотивации сотрудника. Ведь основным критерием выбора работы является заработная плата. Непроизводственные методы состоят в том, что работодатель выбирает собственную схему проведения мероприятий по адаптации новых сотрудников.

Приведем пример непроизводственных методов: тимбилдинг, корпоративный PR, новых работников, корпоративные группы и сайты, проведение бесед и инструктажей внутри коллектива. Любой способ из вышеперечисленных достаточно эффективен в период адаптации сотрудника, а также для сплочения коллектива.

Современные технологии позволяют улучшить бизнес-процессы на предприятии и работать над командным духом всех сотрудников, увеличивая эффективность и результативность их работы и процветания компании.

Адаптация персонала является важным бизнес-процессом в любой организации, поэтому его не следует упускать из виду. Важно тщательно проработать схему этого проекта и зафиксировать его как корпоративное и нормативное положение об адаптации персонала конкретной компании.

Это положение должно контролироваться ответственными сотрудниками. Только если оно будет действительно работать, новые работники смогут быстро вникнуть в работу, избежать страхов и неуверенности в себе, за короткий срок стать результативным звеном команды. Для составления такого документа можно использовать образец положения об адаптации персонала, прописав в нем пункты, методы и инструменты, которые будут использоваться в процессе работы.

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода.
Новый коллектив для работника – это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается. Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по адаптации и ориентации нового работника

Сущность и виды трудовой адаптации персонала в организации

Адаптация (от латинского adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.
Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств.
Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.
2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.
Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.
Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Цель и область действия работы по управлению адаптацией

Приведенный алгоритм разработан с целью введения единой процедуры адаптации и введения в должность новых сотрудников во всех подразделениях компании. Процедура направлена на сокращение срока и улучшение качества введения в должность нового работника. В выполнении операций, указанных в настоящем алгоритме, участвуют:
· HR-служба;
· PR-отдел;
· Центр обучения;
· Руководители подразделений;
· Отдел АСУ;
· Сотрудники компании.
Программа адаптации и введения в должность рассчитана на 1 месяц со дня начала исполнения новым работником его должностных обязанностей.
Куратором нового сотрудника становится его непосредственный руководитель, либо сотрудник подразделения из числа наиболее опытных носителей корпоративной культуры.
В задачи куратора входит:
· помощь в адаптации нового сотрудника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового сотрудника в должность и его эффективной деятельности);
· планирование развития (планирование необходимого обучения для нового сотрудника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте);
· сопровождение работы нового сотрудника на период срока адаптации (консультационная помощь новому сотруднику при выполнении им плана работы и обучения).

Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника

На этом этапе адаптации происходит знакомство работника с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети .
В день поступления на работу HR-служба знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащение рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс). Куратор знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования. Отдел АСУ регистрирует нового сотрудника как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами.

Рисунок 1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника и его информирование:

Информирование нового сотрудника

На этом этапе ориентации происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Информационное пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры компании (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым сотрудникам для индивидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре.

Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение 2 рабочих недель со дня выхода нового сотрудника на работу.

Организация введения в должность нового сотрудника

На этом этапе работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе.

Нового работника представляют сотрудникам Компании путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные о новом сотруднике, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации.

В течение 1 рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности.

Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя компании, содержащих основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

Рисунок 2. Организация введения в должность нового работника .

На этом этапе происходит корректировка планов адаптации и оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения (приложение №2).

Рисунок 3. Организация работы нового сотрудника в должности .

На завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, осуществляется его переход к стабильной работе .

Куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения (приложение №3).. Копии документов передаются в кадровую службу для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики

Рисунок 4. Оценка качества проведения введения в должность нового сотрудника.

Оценка результатов адаптации

Управление адаптацией предполагает знание, как субъективных характеристик работника, так и воздействующих на адаптацию факторов производственной среды. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого человека. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника среды, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используют сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и пр. Для выяснения результатов социально-психологической стороны адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, характер взаимоотношения с коллегами, удовлетворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными, позволит корректировать ход процесса адаптации работника.

Приложение № 1

«Памятка новичка»

Приложение № 2

ПЛАН РАБОТЫ И ОБУЧЕНИЯ

Ф.И.О. _________________________ Куратор ______________________

Должность______________________________

Подразделение _____________________________________________________
Дата составления

	Проект, задание, обучение	Планируемый результат	Фактический результат	Планируемый срок	Фактический срок