Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала .

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Планирование персонала должно определять:

– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

– как использовать работников в соответствии с их способностями;

– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:

– привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

– предвидение возможного излишка или дефицита работников;

– создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

– снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;

– совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

– планирование сбыта;

– планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);

– планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

– финансовое планирование;

– организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Процесс планирования персонала

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

4.2. Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала – непрерывность , обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана .

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места : общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Несмотря на то что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

– трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Ротуэлл выделяет следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:

– влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;

– меняющиеся приоритеты стратегий в организации;

– неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям.

При этом Тейлор отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего.

С юмором о серьезном

Планирование и закон Паркинсона

«Работа заполняет время, отпущенное на нее. Поскольку работа так растягивается во времени, ясно, что объем ее никак (или почти никак) не связан с числом выполняющих ее людей. Дело тем важнее и сложнее, чем больше времени на него отпущено. Все это знают, но мало изучены последствия этого правила, особенно в области административной. Политики и налогоплательщики почти никогда не сомневаются в том, что чиновничьи штаты так растут, потому что дел все больше. Истина же в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона.

Мы можем выделить две основные движущие силы. Для нынешних наших надобностей облечем их в форму двух почти аксиоматических положений:

1) чиновник множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга.

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными.

Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же? Потому что он разделил бы работу с А и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для D.

Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено. Когда семеро служащих делают то, что делал один, вступает в игру фактор 2. Семеро столько работают друг для друга, что все они загружены полностью, а А занят больше, чем прежде. Любая бумага должна предстать перед каждым. Е решает, что она входит в ведение F, F набрасывает ответ и дает его С, С смело правит его и обращается к D, a D – к G. Однако G собрался в отпуск и передает дело Н, который снова пишет все начерно за подписью D и вручает бумагу С, а тот, в свою очередь, просматривает ее и кладет в новом виде на стол А. Что же делает А? Он мог бы с легким сердцем подписать не читая, так как ему есть о чем подумать. Он знает, что в будущем году он займет место W, и должен решить, С или D заменит его самого.

Он же решит, идти ли в отпуск G – вроде бы еще рановато, и не отпустить ли лучше Н по состоянию здоровья – тот плохо выглядит, и не только из-за семейных неурядиц. Кроме того, надо оплатить F работу на конференции и отослать в министерство прошение Е о пенсии. А слышал, что D влюблен в замужнюю машинистку, a G неизвестно почему поссорился с F. Словом, А мог бы подписать не читая.

Но не таков А. Как ни терзают его проблемы, порожденные самим существованием его коллег, совесть не позволит ему пренебречь долгом. Он внимательно читает документ, вычеркивает неудачные абзацы, привнесенные С и D, и возвращает его к тому виду, который был избран изначально разумным (хотя и склочным) F. Правит он и стиль – никто из этих юнцов языка своего толком не знает, – и в результате мы видим тот вариант, который создал бы А, если бы С, D, E, F, G и Н вообще не родились. Но вариант этот создало множество людей, и ушло на него немало времени.

Никто не отлынивал от работы, все старались. Лишь поздно вечером А покидает свой пост, чтобы пуститься в долгий путь домой. Теперь во всех окнах его учреждения гаснет свет и тьма сгущается, знаменуя конец еще одного нелегкого трудового дня. А уходит одним из последних, сильно сутулясь, и думает с кривой улыбкой, что поздний час, как и седина, – возмездие за успех.

(См.: Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2002. )

Им кажется, что чем более сложным и нестабильным является деловое окружение, тем целесообразнее занять выжидательную позицию и только потом переходить к конкретным действиям».

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными планами организации, что концентрирует внимание лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периоде.

Можно выделить следующие так называемые «ловушки», или «камни преткновения» успешного планирования:

«1) специалистам по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании, разнообразными стилями управления;

2) планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством;

3) многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы «стартуют» медленно и развиваются постепенно;

4) необходима координация управления персоналом и управления в целом. В противном случае планирование персонала может производиться «в отрыве» от общего управления фирмой;

5) планирование персонала обязательно должно быть интегрировано в общие планы организации. При этом важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой;

6) противопоставление количественного и качественного подходов может привести к тому, что одни рассматривают планирование персонала как некую числовую методику, для организации потока движения людей в организации. Другие фокусируют свое внимание исключительно на индивидуальном продвижении и развитии карьеры работников, т. е. на качественном подходе. Оптимальный же результат дает синтез первого и второго;

7) кадровое планирование не является исключительно функцией отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми «на местах»;

8) по мере того как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т. д. Возможно попадание в «техническую ловушку» – развитие тенденции к использованию нового не по причине необходимости, а лишь потому, что “это используют все”».

4.3. Основные элементы планирования персонала

4.3.1. Анализ состава персонала

Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).

Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

4.3.2. Планирование потребности в персонале

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Факторы влияния на потребность в персонале

Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:

– определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

– при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

– результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

– определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

4.3.3. Планирование обеспечения персоналом

Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

– планирование набора персонала . Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

– планирование отбора . Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

– планирование принятия на работу . Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

– планирование адаптации сотрудников , т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

4.3.4. Планирование использования персонала

Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

4.3.5. Планирование развития персонала

Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

4.3.6. Планирование высвобождения персонала

Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

4.3.7. Планирование затрат на персонал

Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

– влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Опыт

Планирование как признак культуры менеджмента

«Планирование – один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Работая в рекрутинговом агентстве и обсуждая с компаниями заказы на подбор персонала, я всегда спрашиваю, когда требуемый работник должен приступить к работе. И нередко получаю ответ: «Вчера!» Интересно, что в российских компаниях такое встречается гораздо чаще, чем в западных. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Один мой коллега как-то сказал: «Если бы для оценки менеджера по персоналу мне было дозволено задать ему только один вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы». Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании».

(Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополис»)

4.4. Методы планирования персонала

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 4.1.

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

Таблица 4.1 Последовательность расчета потребности в персонале

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательному пересмотру. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и одновременно с балансовым.

При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационно-технические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм; баланс рабочего времени одного рабочего (табл. 4.2) и др. Баланс рабочего времени составляется для каждого структурного подразделения отдельно.

Таблица 4.2 Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего за год

При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки:

Ч пл = Q пл / В пл, (4.1)

где Ч пл – среднесписочная плановая численность рабочих; Q пл – планируемый объем выпуска продукции; В пл – плановая норма выработки на одного рабочего.

Плановая численность (Ч пл) рабочих-сдельщиков и рабочих повременщиков, занятых на нормируемых работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы по формуле:

Ч пл = [Т пр / Ф пл ] ? К сп, (4.2)

где Т пр – трудоемкость производственной программы; Ф пл – полезный фонд времени одного рабочего (определяется из баланса рабочего времени); К сп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного к явочному).

Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами проводится по нормам обслуживания по формуле:

Ч пл = [(О? С) / Н о ] ? К сп, (4.3)

где О – число единиц оборудования; С – количество смен; Н о – норма обслуживания (сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий).

Пример . На предприятии имеется 1000 ед. оборудования. Норма обслуживания одного слесаря-ремонтника – 100 ед. за смену. Предприятие работает в две смены. Номинальный фонд рабочего времени – 265 дней, реальный – 230 дней. Численность слесарей-ремонтников рассчитывается следующим образом:

Ч пл = [(1000 ? 2) / 100] ? (265 / 230) = 23 чел.

Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность рабочих может быть определена непосредственно по рабочим местам :

Ч пл = n ? С? К сп, ((4.4)

где n – число рабочих мест.

Пример. В цехе имеется четыре крана. Каждый из них обслуживается крановщиком и двумя стропальщиками. Цех работает в две смены. Данные по фонду рабочего времени – как в предыдущей задаче. Соответственно, необходимое количество крановщиков составит:

Ч пл = 4 ? 2 ? (265 / 230) = 9 чел.;

стропальщиков:

Ч пл = 4 ? 2 ? 2 ? (265 / 230) = 18 чел.

Расчет по нормативам численности осуществляется, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих, и не предопределяется их расстановка внутри объекта. Норматив численности определяется на основе нормы обслуживания или нормы времени обслуживания по формуле:

Н ч = (Р / Н о) ? К сп, (4.5)

где Р – объем работы; Н о – норма обслуживания (в тех же единицах, что и объем работы).

При определении численности административно-управленческого персонала можно использовать формулу Розенкранца . Она служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом:

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.; n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; m i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например за год); t i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ; T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К нрв – коэффициент необходимого распределения времени; К фрв – коэффициент фактического распределения времени; t p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:

К нрв = К др? К о? К п, (4.7)

где К др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса

как правило, в пределах 1,2 ? К др? 1,4; К о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Опыт

Пример планирования

Для определения численности персонала руководство автомобильного холдинга Major использует несколько способов. Когда открывается новый дилерский центр, формируется его штат на основе опыта иностранных автомобильных компаний. Объем обязательных работ, приходящийся на один центр в первые месяцы его развития, примерно одинаков, поэтому для каждого из них предусмотрено около 40 стандартных должностных позиций. Они распределяются по типовым подразделениям: дирекция (директор центра и 2 секретаря), салон продаж автомобилей (руководитель, администратор и 4 продавца-консультанта), отдел продаж запчастей (менеджер и три продавца), сервисная служба (5 главных менеджеров и 12 механиков), склад (руководитель и 2 сотрудника) и проч.

Со временем число клиентов дилерского центра растет (когда и как оно увеличится, в компании приблизительно знают исходя из собственных исследований рынка), поэтому типовой штат нуждается в пополнении. Например, чтобы определить, сколько нужно нанять дополнительных технических сотрудников, в Major используется показатель нормы выработки, который указывает, за какое время один сотрудник должен выполнить определенный объем работы. База нормы выработки составляется исследовательскими подразделениями поставщиков – автомобильных компаний. Например, согласно этим нормам, механик в дилерском центре Nissan должен успеть заменить воздушный фильтр за 0,2 ч, масло двигателя – за 0,4 ч, а передние колодки – за 0,6 ч. Сравнивая эти показатели с прогнозируемым объемом заказов, делается вывод, справится ли с ним штат службы или нужны дополнительные механики.

В компании Major проводится также и функциональный анализ, чтобы выяснить, не появляются ли у сотрудников со временем новые задачи, которые их отвлекают от выполнения основных. Например, резко выросли продажи автомобилей в кредит. Все вопросы, связанные с оформлением документов по таким покупкам, решали продавцы-консультанты. Вскоре выяснилось, что из-за работы с бумагами у них остается меньше времени на то, чтобы выполнять свою основную функцию – общаться с клиентами и продавать машины. Чтобы разгрузить продавцов, во всех дилерских центрах ввели новую должность – кредитного менеджера.

((По материалам журнала «Секрет фирмы») )

К математико-статистическим можно отнести следующие методы планирования потребности в персонале.

Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Метод регрессионного анализа – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (т. е. Y = а + bХ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 +…). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое оказывает на спрос на человеческие ресурсы каждая переменная. После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т. д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга . Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

Задачи по планированию потребности в персонале

Задача 1 . На основе исходных данных рассчитать численность необходимого персонала по нормам обслуживания.

Количество агрегатов – 8.

Режим работы агрегатов – 2 смены.

Количество агрегатов, работающих в 1-ю смену – 8.

Количество агрегатов, работающих во 2-ю смену – 4.

Полезный фонд времени 1 работника за смену – 7 ч.

Время на дополнительное обслуживание агрегата за смену – 1,4 ч.

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,15.

Задача 2 . На основе имеющихся данных рассчитать численность производственного персонала для каждого вида работ по трудоемкости.

Задача 3 . Планом развития фирмы в прогнозируемом периоде (следующий год) повышение объема производства продукции предусмотрено только за счет роста производительности труда, без увеличения численности.

Из анализа показателей установлено, что 40 % работников, достигающих пенсионного возраста, остаются работать на фирме.

Доля работников, для которых пенсионный возраст наступит в плановом периоде, – 6 % от общей численности персонала.

Доля убыли работников в связи с инвалидностью и смертностью составляет 3 % от общей численности персонала.

Численность уволенных в ряды вооруженных сил ожидается в районе 60 человек, в связи с направлением на учебу – 40 человек.

Доля увольнений в связи с естественной убылью, уходом на учебу, призывом в армию составляет примерно 60 % планируемой убыли.

Коэффициент текучести персонала предполагается снизить в плановом периоде с 14 до 10 %.

Вновь привлекаемый персонал после службы в армии составляет 10 % от численности работников, уволенных в вооруженные силы.

Задание : определить общую численность персонала компании и численность работников, которых необходимо привлечь из внешних источников.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Назовите основные задачи и принципы планирования персонала.

2. Как распределяется ответственность за планирование персонала между кадровой службой и линейными менеджерами?

3. Дайте характеристику основным элементам планирования персонала.

4. Какие факторы влияют на потребность организации в персонале?

5. Дайте характеристику основным методам планирования потребности в персонале.

6. Решите задачи по планированию потребности в персонале.

Грамотно сформированный штат дает возможность сокращать финансовые затраты, быстрее выполнять поставленные задачи. О планировании потребности в персонале и расчете численности сотрудников читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Зачем нужно планирование потребности в персонале?

Планирование потребности в персонале является частью общего процесса. Он заключается в составлении перечня специалистов, которые нужны организации в ближайшем будущем для стратегического развития.

Скачайте документы по теме:

Планирование и прогнозирование потребности в персонале нужно для обеспечения фирмы кадрами с минимизацией издержек. Процедура облегчает процесс укомплектования фирмы нужным числом работников соответствующей квалификации. При этом поиск сотрудников на новые места ведется как внутри организации, так и на рынке труда.

Методы и виды планирования потребности в персонале

Оценка потребности в персонале бывает качественной и количественной. Используйте оба способа, чтобы не ошибиться в расчетах. Принимать больше сотрудников, чем требуется, нежелательно, так как в этом случае возрастут финансовые затраты.

Количественная оценка персонала определяет потребность в численном выражении, без учета особенностей организации и квалификационных требований. Чтобы понять, сколько вакантных мест нужно закрыть в ближайшее время, проанализируйте организационную структуру фирмы, изучите маркетинговые планы.

Качественная оценка отвечает на вопрос «кого нанимать». Это сложное прогнозирование, так как учитывают категорию, специальность, профессию, уровень квалификационных требований, ценностные ориентации работника, уровень образования. Берите во внимание дополнительные навыки и умения.

Виды планирования потребности в персонале:

• Стратегическое или долгосрочное - планы составляются на ближайшие 5 лет или больше. Подготавливайте программу по подбору сотрудников , которые понадобятся в будущем, а не сейчас. Но учитывайте и текущую ситуацию, так как это позволит пересмотреть действия компании через несколько лет.
• Тактическое или ситуационное планирование нужно для анализа потребностей в кадрах на ближайший период. Опирайтесь на показатели движения кадров в текущее время. Все об экстренной потребности в персонале читайте в книге «Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат» в «Системе Кадры ».

Составьте картину потребности в персонале, изучив долгосрочные и краткосрочные планы. Используйте и неофициальные сведения. Главное, чтобы они были получены от первых лиц. Уточните, планирует ли руководство открывать новые филиалы или расширять имеющиеся подразделения. Обратите внимание на то, удовлетворен ли руководитель квалификацией персонала, просмотрите планы относительно новых продуктов. Только после этого выбирайте методы прогнозирования потребности в персонале.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале организации основывается на:

• кадровой ситуации - ее получают из бухгалтерии, от руководителей подразделений;
• документации, в которой зафиксированы сведения по изменению объемов продаж товаров и услуг по сравнению с прошедшим периодом;
• штатном расписании, ситуации с текучестью кадров во всех подразделениях.

Если вы учтете все нюансы, это обеспечит организацию персоналом , способным решать задачи, формировать альтернативные подходы к ним. Кадровый состав будет иметь нужный уровень квалификации и принимать активное участие в деятельности фирмы. Не забывайте пересматривать систему для совершенствования планирования и прогнозирования потребности в персонале.

Этапы планирования потребности в персонале

Существует несколько этапов планирования потребности в персонале:

1. Определение типа потребности в специалистах.
2. Определение целей планирования.
3. Определение видов планирования потребности в сотрудниках.
4. Определение методов планирования.

Схема планирования потребности в персонале включает:

• Составление программы мероприятий по привлечению сотрудников.
• Разработку методов их оценки.
• Оценку финансовых затрат.
• Оценку претендентов на должность.
• Составление программы мероприятий по обучению и подготовке персонала компании.
• Оценку затрат на подготовку.

Данными для определения численности сотрудников является производственная программа фирмы, нормы, прогнозируемый рост производительности труда, структура работ.

Общую потребность в рабочих кадрах (Ч) определяйте по формуле:

Ч = Оп / В,

где Оп - это объемы производства, а В - выработка на сотрудника.

Конкретные расчеты производите отдельно по категориям. При расчетах численности сдельщиков учитывайте :

• трудоемкость производства продукции;
• уровень выполненных норм за период;
• фонд рабочего времени.

При планировании дополнительной потребности в персонале (рабочих-повременщиков) учитывайте:

• закрепленные зоны обслуживания;
• трудоемкость заданий;
• нормы численности сотрудников ;
• фонд рабочего времени.

При расчетах численности учеников берите во внимание:

• потребность в подготовке;
• плановые сроки обучения или повышения квалификации;
• обслуживающий персонал, пожарно-сторожевую охрану.

Поручайте кадровое планирование и оценку потребности в персонале менеджерам организации. Должны участвовать все руководители, которые отвечают за структурные подразделения. Если не планируется расширять производство, а имеющийся персонал справляется с выполнением задач, в краткосрочной перспективе не нужно принимать сотрудников. Но это не означает, что вы не должны работать над составлением долгосрочных планов на основе стратегии фирмы, так как прогнозирование потребности в персонале позволяет своевременно расширять штат организации.

Привлекайте сторонних специалистов, если планирование персонала и определение потребности в персонале собственными силами невозможно. После проведения детального анализа текущей ситуации, динамики развития, вам представят краткосрочный или долгосрочный план. Вы сэкономите время на его подготовку, при этом вероятность ошибок будет сведена к минимуму.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Заключение

Введение

Составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия, направленной на достижение поставленных целей и задач, является кадровая политика. Именно в рамках кадровой политики формируются основные принципы, методы, средства и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуального, физического и творческого потенциала при выполнении ими трудовых функций на каждом конкретном предприятии.

При этом, третье по значимости место после стратегии развития организации (1) и формирования кадровой политики организации (2), в системе управления персоналом занимает кадровое планирование. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Планирование потребности в персонале - это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. Основными задачами такого планирования можно назвать:

Обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);

Организация эффективной работы по найму и обучению персонала.

Теоретические основы, сложившиеся в концептуальных подходах к управлению персоналом, в том числе кадровое планирование, рассматриваются в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. М.И. Бухалков, Еремина, А.Я. Кибанова, Е.Б. Моргунова, В.И. Стародубова и др.

Цель данной работы: изучить особенности планирования потребности в персонале организации.

При этом необходимо решить следующие задачи:

Изучить особенности планирования потребности в персонале;

Исследовать методы планирования потребности в персонале.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Особенности планирования потребности в персонале

1.1 Понятие и сущность планирования потребностей в персонале

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - С. 261. Как видно из определения, различают качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности персонала рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве.

Целями планирования потребностей в персонале организации являются:

Привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве;

Эффективно использовать персонал сотрудников организации;

Упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала.

Планирование потребности в персонале должно осуществляться на всех этапах внутрифирменного планирования, так как, во-первых, потребность в персонале напрямую зависит от стратегических планов предприятия, а, во-вторых, кадровая ситуация влияет на формирование планов предприятия.

К числу основных задач планирования персонала, относятся: Антропов В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург: УНУПС, 2010. - С. 15.

1) создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнять намеченные стратегическим планом развития цели;

2) формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива;

3) поддержание на соответствующем стратегическим целям уровне квалификации персонала;

4) повышение производительности и качества труда;

5) оптимизация средств на содержание персонала и пр.

На рисунке 1 наглядно представлены роль и место системы планирования персонала в системе внутрифирменного планирования. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - С. 38.

Рисунок 1 - Роль планирования потребности в персонале в системе

внутрифирменного планирования

Требования к планированию персонала - численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.

1.2 Виды и факторы кадрового планирования

Существуют следующие виды планирования (рисунок 1).

Таблица 1 - Виды планирования потребности в персонале

Стратегическое	Планирование на срок 3-10 лет. Опирается на долгосрочную стратегию предприятия и является элементом стратегии управления персоналом организации. Ориентируется на учет влияния различных факторов (внешних и внутренних)
Тактическое	Планирование на срок от 1 до 3 лет. Предполагает определение проблем, препятствующих реализации стратегии по управлению персоналом и организацию различных действий по решению этих проблем. Ориентируется на постановку конкретных целей и планирование конкретных мероприятий, направленных на достижение целей
Оперативное	Планирование на срок до 1 года (месяц, квартал). Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей (подбор, обучение, адаптация, аттестация и т.п.). Предполагает детализированный план действий сотрудников СУЧР (еженедельный, ежедневный), согласование объема требуемых ресурсов и т.п.

Факторы, которые следует учитывать при планировании персонала: Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2012. - С. 39.

1) Штатное расписание:

Численность штатных единиц;

Вакантные места по подразделениям;

Данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы и т.п.

2) Кадровая политика в отношении персонала:

Ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих;

Ориентация на удержание персонала или на его привлечение и т.п.

3) Стратегия управления персоналом:

Потребности в персонале в подразделениях;

Источники удовлетворения потребностей в персонале;

Способы удовлетворения потребностей в персонале и т.п.

4) Процент текучести персонала во всех подразделениях (средняя для каждого подразделения). Причины текучести: факторы демотивации персонала; поведение руководителей; соответствие должности (уровень компетенций);

5) Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие:

Конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда;

Мотивирующие факторы.

1.3 Виды потребности в персонале

Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам: Антропов В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург: УНУПС, 2010. - С. 25.

Качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение;

Количественная потребность - это потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Количественная потребность в персонале - прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. 13. с. 260 Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20 % и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15-30 % (в зависимости от типа организации).

При этом определяется общая и дополнительная потребность в персонале:

Общая потребность - вся численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ;

Дополнительная потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

1.4 Этапы планирования потребности в персонале

Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Условно можно выделить следующие основные этапы планирования (таблица 2).

Таблица 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Определение стратегических целей	На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности
Постановка кадровой проблемы	Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений
Оценка кадровых ресурсов организации	Происходит оценка человеческих ресурсов: Оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и); Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); Оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); Оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач
Разработка планов действия для достижения желаемых результатов	Определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); Оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; Выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; Разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи

На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.

В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с. Здесь важна грамотно организованная статистика:

Структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

Возрастная и образовательная структура персонала;

Текучесть персонала;

Издержки на рабочую силу;

Квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале

Внутриорганизационные факторы	Внешние факторы
1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): Выпуск новой продукции; Освоение новых рынков; Ликвидация отдельных сегментов рынка.	1. Состояние экономики в целом: Темпы экономического роста; Уровень инфляции; Уровень безработицы; Ситуация на рынке труда.
2. Движение персонала: Увольнения по собственному желанию; Выходы на пенсию; Декретные отпуска; Временная нетрудоспособность;	2. Политические изменения: Изменения КЗоТ; Налоговый режим; Система социального страхования.
3. Финансовое состояние, традиции.	1. Развитие техники и технологии.
	4. Конкуренция и рыночная динамика

На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.

Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 635 с.

Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.

На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.

Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.

2. Методы планирования потребности в персонале

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. При определении общей потребности в персонале современные организации используют различные методы, - от весьма простых до крайне сложных, выбор которых зависит от наличия необходимых ресурсов на предприятии (финансовых, временных, информационных), специфики деятельности компании, а также уровня квалификации специалиста, осуществляющего планирование.

Рассмотрим применяемые методы расчета потребности в персонале. Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. - Томск: ТПУ, 2012. - 190 с.

Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Менеджер по персоналу составляет список задачи действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач. Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Например, на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия - 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве:

(20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей.

Оба вышеописанных метода эффективны при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок. Источником данных о трудозатратах на выполнение определенных профессиональных задач является мнение экспертов, как правило, руководителей. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Этот метод подвержен влиянию субъективных факторов.

Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника. Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000 тыс. долларов. В следующем году компания намерена достичь объема реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно ей потребуется уже 7 коммерческих агентов (объем реализации на 1 агента 100 тыс. долларов). планирование потребность персонал

Скорректированная экстраполяция. Метод используется, когда во внимание принимаются все внешние факторы определяющие потребность в персонале, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства, возможное изменение финансовой ситуации, производительность труда, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных руководителей в процессы по управлению персоналом.

Компьютерная модель планирования персонала. Создание математической модели движения персонала в организации и с учетом ключевых факторов (переменных). Модель позволяет понять, как следует действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов.

Планируя потребность в персонале, необходимо учитывать текучесть кадров. Чтобы точнее определить ее нормы, надо иметь в виду все особенности бизнеса, а также количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход сотрудников из компании (например, на пенсию или в декрет), сезонность (число увольнений может зависеть от времени года). В разных подразделениях одного и того же предприятия может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя средний срок работы в организации составляет 1,5-2 года. Для производственников и менеджеров период эффективности может длиться годами, поэтому уровень текучести у них - менее 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере равна в среднем 10 %. Если же компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то этот показатель возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков естественным считается уровень текучести кадров 30 %. А в гостинично-ресторанном бизнесе даже 80 % - это норма.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации подчиненных то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация. Соответственно, при планировании потребности в персонале необходимо учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и вероятность ухода еще некоторого количества работников. Например, численность персонала компании по штатному расписанию - 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий - 10, текучесть кадров - 20 %, т.е. 20 человек. Предположим, что «исчезнет»* еще 10 % - 10 работников. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10+20+10). В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10-30 %), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием.

Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т.е. способы найма сотрудников, при которых организация:

Набирает работников непосредственно в учебных заведениях;

Представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

Пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;

Вербует новичков через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть:

Внешними - учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;

Внутренними - собственные источники.

Заключение

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для достижения целей организации. Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей.

Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях: потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих; покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала.

При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем. При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. При этом, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др.

На динамику потребности в персонале оказывает влияние множество факторов, часть из них может быть легко спланирована, часть же факторов может быть спрогнозирована с большей или меньшей степенью вероятности.

Определение потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения потребности в персонале используются разнообразные методы.

Список используемых источников

Антропов В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург: УНУПС, 2010. - 84 с.

Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 504 с.

Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2009. - 569 с.

Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. - Томск: ТПУ, 2012. - 190 с.

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 700 с.

Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2012. - 129 с.

Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 638 с.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Особенности планирования потребности в персонале на предприятии. Общая характеристика ООО "НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50". Анализ кадровой политики на предприятии. Разработка практических рекомендаций по применению эффективных форм и методов планирования кадров.

дипломная работа , добавлен 07.04.2012


Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.

реферат , добавлен 08.11.2013


Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 14.08.2004


Персонал организации: понятие и характеристики. Система кадрового планирования: цель, содержание, направления. Сущность и определение потребности в персонале, основные требования к нему. Процесс кадрового планирования. Оценка затрат на персонал.

презентация , добавлен 21.12.2011


Количественная и качественная оценка потребностей в персонале, этапы планирования. Методы расчета потребностей, пути поиска персонала. Организация работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала. Стратегия развития человеческих ресурсов.

контрольная работа , добавлен 16.01.2014


Сущность, цели, задачи и методы планирования потребностей в персонале. Основные квалификационные требования к ним. Направления совершенствования и рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики на предприятии АО "Зеленстрой".

курсовая работа , добавлен 29.03.2011


Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 06.11.2008


Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.

дипломная работа , добавлен 11.04.2010


Характеристика основных методов планирования персонала. Понятие потребности в персонале и ее виды. Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование. Источники организации найма персонала. Определение требований к кандидатам на вакантную должность.

ГЛАВА 1 . Теоретические основы планирования потребности в кадрах предприятия

1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребностей вперсонале …....4

1.2. Методика планирования потребности кадрового персонала.....................7

1.3. Основные направления совершенствования планирования потребностей в персонале………………………………………………………………..….…12

ГЛАВА 2. анализ основных результатов хозяйственной деятельности АО «ЗЕЛЕНСТРОЙ»

2.1. Краткая характеристика АО «Зеленстрой»................................................17

2.2. Характеристика персонала «Зеленстрой»....................................................22

2.3. Анализ эффективности планирования потребностей в персонале АО «Зеленстрой»..........................................................................................................25

Заключение ..................................................................................................44 список использованных источников .....................................46

ВВЕДЕНИЕ

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий потребности в персонале имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому очень актуальна была и остается проблема рационального планирования потребностей в персонале на предприятии.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса.

Практически значимым является планирование потребностей в персонале. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям, чтобы потребности в них не выходили за рамки возможности и полезности.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы внимательно изучить один из важнейших аспектов теории и практики управления – планирование потребностей в персонале предприятия, а также рассмотреть практическое применение планирования потребностей в персонале на примере АО «Зеленстрой».

Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты планирования потребностей в персонале;

провести общий анализ деятельности предприятия;

проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования потребностей в персонале;

Объектом рассмотрения в данной курсовой работе является АО «Зеленстрой», осуществляющее свою хозяйственную деятельность в г. Алматы.

Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся планирования потребностей в персонале, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию и др.

Глава 1. Теоретические основы планирования потребностей в персонале предприятия .

1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребностей в персонале на

предприятии.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребностей вперсонале. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и ко-личественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и вза-имосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, про-фессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафикси-рованных в производственно-технологической документации на ра-бочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фик-сируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специально-стям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая по-требность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях мо-жет быть определена путем последовательной разработки следую-щих организационных документов:

системы целей как основы структуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция долж-на иметь следующие разделы:

характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразде-ления, группа платы труда и т.п.;

описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабоче-го места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдавае-мые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия ре-шений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и под-разделениями.

Задача определения количественной потребности в кадрахсво-дится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный вре-мен период.

Планирование потребностей фирмы в персонале, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам (рис. 1).

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие:

создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров фирмы;

совершенствование организации труда;

стимулирование;

создание благоприятных условий труда и отдыха для кадров;

повышение производительности и качества труда;

обеспечение оптимального соотношения между численностью кадров, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;

ротация кадров (приём, увольнение, перевод на другую работу);

оптимизация средств на содержание кадров и т.д.

Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Однако если планирование материально-вещественных факторов производства не представляет собой трудности, то планирование кадров является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.

1.2. Методика планирования потребностей кадрового персонала.

В целях оценки потребностей в персонале по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребностей предприятия вперсонале.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат (рис. 2), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

анализирует выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

рассчитываются плановые показатели производительности труда;

определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

планируется развитие кадров.

К плановым показателям производительности труда, которые наиболее часто применяются, относят выработку и трудоемкость.

Ыработка (В) – это количество произведенной продукции в единицу времени. Рассчитывается данный показатель по следующей формуле:

где О рфакт – фактический объем реализации, Т – время, затраченное на реализацию.

В практике планирования наиболее часто применяются показатели годовой, месячной, дневной, и часовой выработки, исчисленные по товарной продукции в стоимостном выражении.

Годовая (месячная) выработка. Этот показатель получил название выработки на одного рабочего. Годовая выработка характеризует использование рабочего времени за год, месяц.

год = ,

где Ч р – среднесписочная численность рабочих.

Ч р * Т дн

Невная выработка характеризует эффективность использования рабочего дня.

В дн = ,

где Т дн – количество рабочих дней.

Ч р * Т дн * Т см

Асовая выработка характеризует часовую эффективность труда.

В час = ,

где Т см – продолжительность рабочей смены.

В О рфакт

О внутрифирменном планировании, особенно в промышленности, широко применяются показатели трудоёмкости.

t ё = = ;

Плановый баланс рабочего времени одного рабочего предполагает оценку количества отработанных дней и часов одним работником за предплановый период, а также использование фонда рабочего времени. Данный анализ проводится по каждому структурному подразделению, категории работников и в целом по предприятию. Анализируются показатели базисного и отчетного года и плана на отчетный период, рассчитываются следующие показатели:

Ф 1 П рд1 * П рп1 * Ч сс1

Ф 0 П рд0 * П рп0 * Ч сс0

Индекс количества отработанного времени (I ов) определяется сравнением отработанного времени в отчётном Ф 1 и базисном Ф 0 периодах.

I ов = = ,

где П рд1 , П рд0 – фактическая средняя продолжительность рабочего дня в отчетном и базисном периодах (ч), П рп1 , П рп0 – фактическая средняя продолжительность рабочего периода (месяца, квартала, года) в отчетном и базисном периодах, Ч сс1 ,Ч сс0 – среднесписочная численность рабочих в отчетном и базисном периодах (чел).

2. Влияние на изменение общего количества отработанного времени продолжительности рабочего дня определяется следующим образом:

а) индекс продолжительности рабочего дня (I рд):

рд = ;

б) в абсолютном выражении (∆Ф пд):

∆Ф пд = П рд1 * П рп0 * Ч сс0 - П рд0 * П рп0 * Ч сс0 = (П рд1 - П рд0) * П рп0 * Ч сс0 .

3. Влияние изменения рабочего периода:

) индекс продолжительности рабочего периода (I рп):

I рп = ;

б) в абсолютном выражении (∆Ф рп) :

∆Ф рп = П рп1 * П рд1 * Ч сс0 - П рп0 * П рд1 * Ч сс0 = (П рп1 - П рп0) * П рд1 * Ч сс0 .

Влияние отклонения численности рабочих:

а) индекс численности (I ч) :

I ч = ;

б) в абсолютном выражении (∆Ф ч):

∆Ф ч = Ч сс1 * П рп1 * П рд1 - Ч сс0 * П рп1 * П рд1 = (Ч сс1 - Ч сс0) * П рд1 * П рп1 .

П рд1 * П рп1

П рд0 * П рп0

Интегральный коэффициент использования рабочего времени (К ирв) обобщенно характеризует уровень использования рабочего дня и рабочего периода:

К ирв = .

6. Количество не работавших рабочих вследствие неполного использования плановой продолжительности рабочего периода (∆Ч рп):

П рп п - П рп ф

Ч рп = * Ч сс ф,

где П рп п, П рп ф – соответственно плановая и фактическая продолжительность рабочего периода (дней), Ч сс ф – среднесписочная численность рабочих фирмы в данном периоде (чел).

Для расчёта потребностей в персонале нам будут необходимы следующие показатели:

Индекс среднесписочной численности работающих (I чсс) определяется отношением среднесписочной численности работающих в фирме (структурном подразделении) в расчёте на один календарный день в отчётном (планируемом) году (Ч сс1) и в базисном году (Ч сс0):

I чсс = .

Индекс удельного веса кадров данной категории (I ув i) определяется отношением удельного веса і-й категории работников в общей численности кадров в отчетном (планируемом) году (У ув1) к улельному их весу в базисном году (У ув0):

Iуві = .

3 . Индекс численности рабочей силы (I чрс) определяется с учетом изменения численности работников (обычно по отдельным категориям) на начало и конец анализируемого периода.

где Ч 0 – численность работников на начало анализируемого периода (чел), Ч пр – число вновь принятых за данный период (чел), Ч ув – число уволенных за данный период (чел).

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в персонале используют следующие коэффициенты:

1. Коэффициент выбытия кадров (К вк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Ч пр) к среднесписочной численности работников (Ч сс) за тот же период (в %):

вк = * 100.

2. Коэффициент приема кадров (К пк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Ч пр) к среднесписочной численности работников (Ч сс) за тот же период (в %):

пк = * 100.

Коэффициент текучести кадров (К тк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Ч унп) на среднесписочное число работников (Ч сс) за тот же период (в %):

К тк = * 100.

4. Относительный излишек (недостаток) рабочей силы (∆Ч) определяется сравнением фактической численности работающих (Ч ф) с плановой среднесписочной численностью (Ч п), скорректированной на уровень выполнения плана по объему товарной (валовой) продукции (І вп): ∆Ч = (Ч ф - Ч п) * I вп.

Планирование развития кадров – это планирование мероприятий, которые должны проводиться на предприятии для развития, сохранения и эффек-тивного применения кадров.

Задачами планирования развития кадров является опреде-ление будущих требований, предъявляемым к рабочим местам (стратегические задачи), и планирование мероприятий, которое служат профессиональному росту работников с целью обеспече-ния соответствия кадров требованиям научно-технического прогресса (тактические задачи). Планирование подготовки и повышения квалификации кадров положительно сказывается на росте производительности труда и прибыльности предприятия. Оно расширяет возможности пред-приятия более квалифицированно подобрать сотрудника на кон-кретное рабочее место.

1.3. Основные направления совершенствования планирования потребности в кадрах.

Для проведения более эффективного планирования потребностей в персонале предприятия необходимо провести оценку потребности в персонале. Очевидно, что планирование потребностей в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужные и сократить или оптимизировать использование излишних кадров;

как лучше использовать кадры в соответствии с их способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития кадров;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование кадров осуществляется в три этапа:

Прогноз потребностей в персонале, сбор информации о качественной и количественной потребности в персонале с учетом фактора времени;

Планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Когда планирование необходимой потребности в персонале выполнено, следующий шаг публикация объявления о работе. При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов. В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Если же реклама будет составлена неправильно, то предприятие может потерять много времени на рабочих, не подходящих на предлагаемую работу. Набрав не соответствующих профилю рабочих предприятие понесет убытки, т.к. производительность труда на много уменьшится в результате увеличения трудоемкости.

Глава 2. анализ основных результатов хозяйственной

деятельности АО «ЗЕЛЕНСТРОЙ».

2.1. Краткая характеристика АО

«Зеленстрой».

В октябре 1934 года в городе Алма-Ате была организована «Контора озеленения города», непосредственно подчинявшаяся городскому отделу коммунального хозяйства. После многих преобразований в 2003 году реорганизовано крупное предприятие АО «Зеленстрой».

Сегодня АО «Зеленстрой» является современным специализированным предприятием. Организация выполняет комплексные работы по содержанию и благоустройству зеленых насаждений, парков, скверов и цветников в городе Алматы. В 2007 году площадь обслуживаемых объектов общего пользования составляет 385,24 га. Ежегодно АО «Зеленстрой» производит работы по капитальному ремонту объектов общего пользования в части озеленения. За 2005 г. – 2006 г. введены и сданы в эксплуатацию следующие объекты:

Капитальный ремонт парка 28 гвардейцев Панфиловцев;

Озеленение развязки на Саина – Раимбека;

Кап.ремонт зеленых насаждений по пр. Раимбека, ул. Халлиулина, ул. Таттибекова;

Скв. ТЮЗ;

Кап.ремонт на горе «Кок-тобе»;

Озеленение и благоустройство привокзальной площади Алматы I;

Замена туй в сквере городского Акимата вдоль южной стороны Площади РК;

Благоустройство и озеленение сквера «Жас Канат»;

Озеленение территории п. Алатау Медеуского района;

Благоустройство западной стороны зеленой зоны ул. Дулати;

Создание древесно-кустарниковой композиции «Символ города Алматы» на западном склоне горы Кок Тобе;

Благоустройство и озеленение территории по западной стороне Казахского Государственного Цирка и набережной реки Есентай сквер «Жас Канат»;

Капитальный ремонт ул. Курмангазы.

«Зеленстрой» обслуживает пять районов города: Алмалинский – 60,5 га., Бостандыкский – 167,79 га., в том числе Дендропарк – 73 га., Медеуский – 45,2 га., в том числе Парк 28 гв. Панфиловцев – 17,6 га., Жетысуский – 43,3 га., Турксибский – 50,85 га. Каждый производственный участок оснащен бытовым и складским помещением. Кроме того, в Турксибском, Медеуском и Жетысуском производственных участках имеются свои водозаборные станции для обеспечения полива зеленых насаждений. На производственных участках водоснабжение, канализация и отопление существует от соответствующих сетей города.

На территории АО «Зеленстрой» располагаются теплицы общей площадью – 1,5 га. Опытные специалисты выращивают посадочный материал и цветочную рассаду для озеленения городских бульваров, аллей, парков, скверов. Ежегодно в теплицах высаживается более 250 тыс. канн, свыше 400 тыс. луковиц тюльпанов, 983 тыс. рассады (горшечной, ковровой), розы, а так же различные виды цветов (хризантема, калы, фрезия, георгины…) для реализации сторонним организациям и населению.

Общая площадь питомника составляет 84,6 га.. Под молодые посадки занято 35 га., в том числе под хвойные породы 3,3 га., лиственные и кустарники 24,5 га., тюльпаны 1,2 га. и 6 га. – газонная трава. Древесные породы представлены в большом ассортименте: 11 видов хвойных пород в количестве 17000 шт., 20 видов лиственных деревьев в количестве 28000 шт., 15 пород кустарников в количестве 16000 шт. Основная задача нашего питомника – выращивание посадочного материала для озеленения города.

В 2007 году увеличилась площадь для выращивания газонной травы до 10 га., высадка хвойных пород провелась на 5 га., а под посадку лиственных деревьев и кустарников отвели еще 18 га.

В наши планы входит расширение видов породного состава деревьев для обновления декоративного оформления зеленого фонда города. С этой целью заключены контракты с зарубежными питомниками ARBОR (Бельгия) и LORBERG (Германия) на поставку саженцев хвойных и лиственных пород, как на реализацию для частных заказчиков, так и для доращивания материала с последующей высадкой на объекты общего пользования города Алматы.

На территории предприятия расположена база механизации, оснащенная необходимыми помещениями для ремонта, технического обслуживания и парковки автотранспортной техники, в том числе на территории имеется своя АЗС для обеспечения техники горючесмазочными материалами. Для выполнения работ имеются 148 единиц необходимых автотранспортных средств (автобусы, самосвалы, трактора, поливомоечные машины, погрузочная техника, краны, автовышки) и 133 единицы средств малой механизации (газонокосилки, бензопилы, кусторезы, мотопомпы, дернорезы, снегоуборочные машины, минитрактора).

Кроме озеленения АО «Зеленстрой» занимается ремонтом и содержанием арычной сети города. Для этого имеется специальный Гидроучасток, который круглосуточно обслуживает около 130 километров городской арычной сети, каскады головного арыка и речки М. Алматинка и занимается распределением потока воды для орошения зеленых насаждений города. Так же силами предприятия обслуживаются городские фонтаны, где работает отдельная бригада.

АО «Зеленстрой» постоянно стремиться улучшить современный облик города. Обретают новую жизнь некогда заброшенные лесопарковые массивы. Успешная деятельность организации отмечается получениями множества дипломов, сертификатов и благодарностей. АО «Зеленстрой» - профессионал своего дела и сегодня действительно может гордиться своими достижениями.

Акционерное общество «3еленстрой» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, печать и штампы со своим наименованием, фирменные бланки.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РК и иными нормативными актами, действующими на территории Республики Казахстан и настоящим Уставом.

Предприятие действует на основании хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками.

Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитраже в соответствии с действующим законодательством РК:

предприятие не отвечает по обязательствам учредителя;

учредитель не отвечает по обязательствам предприятия, за исключением случаев, установленных законодательством;

предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Цели предприятия:

выполнение работ;

производство продукции;

оказание услуг в сфере благоустройства в целях удовлетворения общественных потребностей;

получение прибыли.

Производственная структура АО «Зеленстрой» представлена совокупностью основных и вспомогательных, за которыми закреплены функции по обеспечению ритмичной, непрерывной работы всего предприятия (Рис.3).

Основное подразделение занимаются непосредственно реализацией работ и услуг для населения, осуществляет основные виды деятельности, которые были приведены выше. Участок озеленения обеспечивает снабжение основного производства сырьём и материалами.

Ремонтно-механическая мастерская отвечает за нормальное функционирование и ремонт оборудования и машинной техники.

Гараж – помещения, в которых хранятся машинная техника и оборудование до момента ее использования, а так же все то, что требует ремонта. Производственная структура представлена только основным производством, что в свою очередь не мешает обеспечивать бесперебойное и ритмичное функционирование предприятия. Данная производственная структура является предметной, она имеет соответственный характер и виды услуг.

2.2. Характеристика персонала АО «Зеленстрой»

Система управления АО «Зеленстрой» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую (Рис. 4). В состав управляющей системы входят директор, главный бухгалтер, ведущий экономист, главный инженер, инспектор по кадрам, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные рабочие, обеспечивающие процессы оказания услуг.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно – функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты, в зависимости от выполняемых функций, разрабатывают решения для производственных подразделений, а затем эти решения утверждаются линейным руководителем.

СЕКРЕТАРЬ

ЭКОНОМИСТ

ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР

		РАБОЧИЕ
ОСНОВНЫЕ

ДИСПЕТЧЕР

МАШИНИСТЫ

Рис 4 .Организационная структуа предприятия

Высшим должностным лицом предприятия является директор. Назначение директора и заключение с ним трудового договора (контракта) осуществляется учредителем. Директор по вопросам, отнесенным контрактом к его компетенции, действует на принципах единоначалия.

Директор выполняет следующие постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности предприятия:

организация уставной деятельности предприятия;

формирование производственных планов работы;

утверждение внутренних документов, определение организационной структуры предприятия;

подбор, прием и расстановка кадров;

утверждение штатного расписания и оплаты труда его работников.

Взаимоотношения работников и директора, возникающие на основе трудового договора (контракта) регулируются законодательством о труде.

Главный бухгалтер выполняет работы по различным видам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, подготавливает ее к отчетной обработке, составляет балансы предприятия. А подчиненные ему два бухгалтера разделили между собой функции кассира и расчетчика.

Ведущий экономист составляет отчеты по труду, заработной плате, себестоимости и по другим финансовым показателям. Предоставляет в конце каждого года анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Зеленстрой».

Главный инженер организовывает производство на предприятии. Обеспечивает охрану и безопасность труда, обучение кадров и т.д.

Секретарь соответственно выполняет следующие основные функции по делопроизводству:

учет, регистрация, рассмотрение поступающей корреспонденции для доклада руководству;

контроль за исполнением решения директора;,

оформление и печать документов и приказов;

подготовка дел к сдаче в архив.

Рабочие выполняют свои обязанности согласно их специальности.

2.3. Анализ эффективности планирования потребности в кадрах АО

«Зеленстрой».

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах АО «Зеленстрой» необходимо произвести расчет показателей представленных в пункте 1.2. данной курсовой работы.

Исходные данные:

№ п/п	Показатели
		человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %
	Среднесписочная численность всего
Служащие:
	Руководители
	Специалисты
	Собственнослужащие
	Основные
	Вспомогательные
	Было принято

Индекс среднесписочной численности: I чсс =

Всего по предприятию: I чсс 2008 = 71: 80 = 0,89; I чсс 2009 = 71: 71 = 1

Рабочих кадров: I чсс 2008 = 58: 67 = 0,87; I чсс 2009 = 58: 58 = 1

Индекс удельного веса персонала данной категории

Служащие: 2008 2009

I ув (руководители) = 7,05: 6,25 = 1,13 I ув (руководители) = 7,05: 7,05 = 1

I ув (специалисты) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (специалисты) = 5,63: 5,63 = 1

I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5,63 = 1

№ п/п	Показатели			Отклонение			Отклонение
				абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
	Индекс среднесписочной численности всего
	Рабочих кадров
	Индекс удельного веса служащих:
	Руководители
	Специалисты
	Собственнослужащие
	Индекс удельного веса рабочих:
	Основные
	Вспомогательные
	Индекс численности рабочей силы

- рабочие:

I ув (основные) = 74,65: 76,25 = 0,98 I ув (основные) = 77,46: 74,65 = 1,04

I ув (вспомогательные) = 7,04: 7,5 = 0,94 I ув (вспомогательные) = 4,23: 7,04 = 0,60

А нализ численности и удельного веса работников и рабочих

АО «Зеленстрой» за 2007 – 2009 гг.

Индекс среднесписочной численности предприятия в 2008 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2007 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2009 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2008 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2008 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % → 18,31 %). Процент соотношения персонала остался на уровне 2008 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

Индекс удельного веса основных рабочих в 2008 году составил 0,98, для вспомогательных – 0,94. В 2009 году численность основных рабочих прибавилась, т.о. индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

Индекс численности рабочей силы говори о том, что:

в 2007 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;

в 2008 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;

в 2009 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

№ п/п	Показатели
	Среднесписочная численность рабочих
	Среднесписочная численность основных рабочих
	Списочная численность на начало года
	Было принято
	Списочная численность на конец года

Коэффициент выбытия кадров: К вк = * 100.

К вк 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54 %

К вк 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15 %

К вк 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09 %

Коэффициент приема кадров: К пк = * 100.

К пк 2007 = (23: 61) * 100 = 37,70 %

К пк 2008 = (33: 53) * 100 = 62,26 %

К пк 2009 = (37: 55) * 100 = 67,27 %

Коэффициент текучести кадров: К тк = * 100.

К тк = К вк

Относительный излишек (недостаток) рабочей: ∆Ч = (Ч ф - Ч п) * I вп

I вп = О р факт: О р план

I вп 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I вп 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I вп 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆Ч 2007 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч 2008 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

∆Ч 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 человек

Показатели движения кадров АО «Зеленстрой» за 2007 – 2009 гг.

№ п/п	Показатели			Отклонение			Отклонение
				абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
	Коэффициент выбытия кадров, %
	Коэффициент приема кадров, %
	Коэффициент текучести кадров, %
	Относительный недостаток рабочей силы, чел.

Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, потому что предприятие носит сезонный характер работ. В 2008 и 2009 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к. набор кадров тоже увеличивается.

Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. бала поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2008 году 56,90 %, в 2009 году – 63,79 %.

Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров, т.к. предприятие имеет сезонный характер работ, и основное увольнение происходит здесь только по одной причине – конец сезона.

Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

В данной главе курсовой работы проводился анализ основных результатов хозяйственной деятельности АО «Зеленстрой», который показал, что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, то АО «Зеленстрой» может оказаться неконкурентоспособным предприятием в данной отрасли, т.к. различные дизайнерские оформления и озеленение территории города производится на достаточно высоком конкурсном уровне.

На данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется. Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах АО «Зеленстрой».

Каким образом можно это сделать?

Во-первых необходимо узнать количество договоров, которые предприятие заключало на протяжении трех анализируемых лет.

В о-вторых, найдем среднее количество договоров, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. Дог= 76

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2009 году:

С. зак. = 11124 т.т. : 70 договоров = 158,9 т.т.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году:

Ор = 76 заказов * 158,9 т.т. = 12076,4 т.т.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = 12076,4 т.т. : 191,79 т.т. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.т.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.т.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то нам уже понадобится меньшее количество рабочих.

Тё 2009 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.т. ;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В 1 = 1: Тё 2010 ;

В 1 = 1: 0,005 = 200 т.т.

Получив выработку в 200 т.т., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.т.:

А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.т. : 200 т.т. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2010 год.

№ п/п	Показатель	2010 (от 20 09 )	2010 ’	Отклонение
				абсолютное	относительное, %
	Объем реализации
	Трудоемкость, ч. / т.т.
	Выработка на одного рабочего, т.т.
	Потребное количество рабочих кадров, чел.

Из таблицы видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. / т.т. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.т., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадра уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. / т.т.) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

улучшением технического состояния старого оборудования;

приобретение нового оборудования. Например, закупить газонокосилки с лезвием наибольшего диаметра;

нанимать более опытных рабочих.

(Тр 1 – Тр 2) * О пл

Эч = * К ср,

К вн = 2004: 1891,62 = 1,1

Ч б осн (О(%) – Ч к осн (%)

ч =

Эч = = 1,38 чел.

Ч исх - Эч общ

∆ Пт = * 100

Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

∆ Пт = * 100 = 2,36 %

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Может оказаться, что планирование не даст требуемого результата. Т.к. сегодня договора заключаются на конкурсной основе, т.е. подается заявка заказчику от нескольких предприятий (к заявке прилагается смета работ) и он уже выбирает, кого лучше всего поставить на предлагаемую работу. И нет никакой гарантии, что заказчик выберет именно АО «Зеленстрой». Поэтому в наше время в планировании потребности в кадрах на таких предприятиях имеет значение не перспективное, а разовое на момент выполенияния заключенного договора.

Для повышения эффективности работы кадров необходимо осуществить мероприятие по повышению квалификации специалиста. В нашем случае мы будем повышать уровень ведущего экономиста.

Одной из важнейших функций ведущего экономиста на данном предприятии является составление сметы, которую он составляет вручную с помощью калькулятора, т.к. специальная сметная программа отсутствует. Т.о. смета работ одного заказа (договора) в среднем составляется три рабочих дня, т.е. приходится ждать до начала работ данное количество дней, ведь пока смета не будет закончена невозможно начать работы по оказанию заказанных услуг.

Расчет будет производиться на основании последних данных за 2009 год.

Исходные данные:

№ п/п	Показатель		Темп роста, %	Источник информации, расчет
	Объем реализации услуг, т.т.			отчеты предприятия
	Количество договоров, ед.			отчеты предприятия
	Себестоимость услуг, т.т.			отчеты предприятия
	Прибыль от реализации, т.т.			отчеты предприятия
	Ставка налога на добавленную стоимость, %			отчеты предприятия
	Средняя стоимость одного договора, т.т.
	Среднее количество дней, необходимых для составления сметы, дни			отчеты предприятия

* Примечание: темпы роста указываем только те, которые нам будут необходимы для расчетов.

Рассчитаем сколько дней в году специалист тратил на составление смет работ для 70-ти договоров:

К дн г = К дог * К срдн1см,

где К дн г – количество дней, затраченных на составление 70-ти смет затрат; К дог – количество договоров за год; К срдн1см – среднее количество дней, затраченных на составление сметы на один договор.

К дн г = 70 * 3 = 210 дней.

Получается, что ведущий экономист занимался составлением смет 210 дней в 2009 году.

Сделаем следующие действия:

приобретем специальную программу для составления сметы за 25 т.р.;

отправим на курсы ведущего экономиста (стоимость обучения 0,8 т.р., срок обучения 5 рабочих дней).

В результате использования программы специалист уже будет тратить меньше времени на составление сметы затрат, примерно 2 рабочих дня. Найдем сколько смет договоров успеет составить ведущий экономист:

К дог = (К дн г – К дноб) : К срдн1см;

причем К дноб – количество дней, затраченных на обучение;

К дог = (210 – 5) : 2 = 102 договора.

102 сметы договоров успеет составить ведущий экономист в 2010 году.

Зная количество договоров, найдем средний объем реализации на 2010 год:

О р ср = К дог * С ср 1дог,

где С ср 1дог – средняя стоимость одного договора (заказа);

О р ср = 102 * 158,91 = 16208,82 т.т.

Найдем выручку от реализации:

В р = О р – НДС;

В р = 16208,82 – 2917,59 = 13291,23 т.т.

Найдем прибыль от реализации:

П р = В р – Сс 2010 ;

П р = 13291,23 - 10899,14 = 2392,09 т.т.

Но, чтобы не нанимать дополнительные рабочие кадры нам необходимо понизить трудоемкость, это можно осуществить путем закупки новой техники и оборудования:

№ п/п	Техника, оборудование и др.	Цена, т.
	Бульдозер
	Погрузчик
	Мотоблок
	Косилка (3 ед. * 22,138 т.)
	Бензопила (3 ед. * 12,38 т.)
	Газонокосилка (3 ед.* 12 т.)
	Стоимость программы + обучение специалиста
Итого: 1700,15 т.

Для этого возьмем кредит в банке на год под 20 % годовых (Цесна Банк), плюс 1% от суммы кредита – комиссия за оформление кредита.

Взяв в кредит 1700,15 т, годовой процент составит 340,03 т, плюс процент за оформление – 17 т. в итоге на конец года банку придется вернуть 2057,18 т.

Вычтем из прибыли от реализации эту сумму:

П р ’ = П р – БК, где БК – банковский кредит и все проценты;

П р ’ = 2392,09 – 2057,18 = 334,91 т.

Составим таблицу технико-экономических показателей, которые получились в результате мероприятия по повышению квалификации ведущего экономиста данного предприятия.

Динамика технико-экономических показателей АО «Зеленстрой»

за 2009 – 2010 гг.

№ п/п	Показатели				Отклонение
					абсолютное	относительное, %
	Объем реализации в стоимостном выражении
	Объем реализации в натуральном выражении (количество заключенных договоров)
	Ставка НДС
	Выручка от реализации
	Себестоимость услуг
	Прибыль от реализации за вычетом кредита и его процентов
	Куплено техники и оборудования
	Выработка на одного рабочего
	Трудоемкость одного рабочего

В результате повышения квалификации и условий труда одного специалиста мы видим изменения в технико-экономических показателях. С помощью программы ведущий экономист будет составлять в год, примерно, 102 сметы затрат, что увеличит объем реализации на 5084,82 т. Хотя прибыль от реализации в 2010 году уменьшилась в результате закупки нового оборудования посредством кредита, однако в следующем году даже при сохранении имеющихся технико-экономических показателей, прибыль значительно увеличится примерно в четыре раза. При этом использование нового оборудования уменьшает трудоемкость на 0,0016 ч. / т.т. , вследствие чего повышается выработка одного рабочего.

(Тр 1 – Тр 2) * О пл

Ассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

Эч = * К ср,

где Тр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; О пл – объем реализации услуг в плановом периоде; Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; К вн – коэффициент выполнения норм выработки; К ср – коэффициент срока действия мероприятия.

К вн = Т норм: Т отр,

где Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ; Т отр – сумма фактически отработанных часов.

К вн = 2009: 1891,62 = 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Эч = * 1 = 0,012 чел.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

Ч б осн (О(%) – Ч к осн (%)

ч =

16 (45,71 – 0)

Эч = = 7,31 чел.

Ч исх - Эч общ

Айдем рост производительности труда в результате экономии численности:

∆ Пт = * 100

Эч общ = 7,31 + 0,012 = 7,32 чел.

∆ Пт = * 100 = 14,44 %

Экономия численности составит 7,32 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но необходимо было приобрести новую технику и оборудование. Реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 14,44 %.

Последствия данного мероприятия, по повышению квалификации специалиста, имеют положительный результат в увеличении технико-экономического потенциала предприятия, заключающегося в улучшении качества работ, ускорении процесса выполнения услуг, уменьшение их трудоемкости и получения определенной прибыли.

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве рабочих в конкретные временные рамки.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов.

При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась в корне. Прежде всего, снизилась стабильность производства в связи:

с необходимостью перестройки производства, увязкой объема услуг со спросом на них;

с получением работ на конкурсной основе;

с необходимостью для предприятия освоения нового оборудования.

Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнейшую перспективу.

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом плана организационно-технических мероприятий.

План по численности работников должен быть увязан с планом по наличию заказных услуг, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз будущих заказанных услуг, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

В данной курсовой работе было предложено мероприятие по планированию потребности в кадрах на основании последних фактических показателей за 2009 год. Путем определенных расчетов, получено необходимое количество рабочих кадров на будущий период работ для предприятия. Практическая значимость данного мероприятия для хозяйственной деятельности АО «Зеленстрой» в условиях конкурсного отбора организаций для выполнения работ является проблематичной. В условиях же стабильного получения плана работ предприятие может иметь некоторый выигрыш в снижении численности кадров за счет снижения трудоемкости.

Вторым мероприятием было предположено повышение квалификации специалиста (ведущего экономиста). В условиях множества предложений и выигрыша в конкурсах это мероприятие будет иметь указанный успех, т.е. прибыль, однако, в при нестабильном заключении договоров, при недостатке загруженности предприятия, опять же успех эффективности работы АО «Зеленстрой» является проблематичным.

Список использованных источников

Устав АО «Зеленстрой»

Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2004.

Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2001.

Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005.

Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. – М.: Экономика: НОРМА, 1997.

Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003.

Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2003.

Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2000.

Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.

Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2000.

Кара А.Н, Ерохина Л.И., Марченко Т.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей. – Тольятти, 2003.

... Курсовая работа >> Государство и право

И принципы планирования персонала. ……………….4 1.2. Планирование потребности в персонале . …………………………………10 1.3. Потребность в персонале и способы ее расчета. ………………………...13 Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере...

1. Определение качественной и количественной потребности в персонале

   Реферат >> Менеджмент

   Объемов продукции и повышения эффективности производства. Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового...

Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Условно можно выделить следующие основные этапы планирования (таблица 2).

Таблица 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Определение стратегических целей	На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности
Постановка кадровой проблемы	Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений
Оценка кадровых ресурсов организации	Происходит оценка человеческих ресурсов: Оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и); Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); Оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); Оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач
Разработка планов действия для достижения желаемых результатов	Определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); Оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; Выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; Разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи

На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.

В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с. Здесь важна грамотно организованная статистика:

Структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

Возрастная и образовательная структура персонала;

Текучесть персонала;

Издержки на рабочую силу;

Квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале

Внутриорганизационные факторы	Внешние факторы
1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): Выпуск новой продукции; Освоение новых рынков; Ликвидация отдельных сегментов рынка.	1. Состояние экономики в целом: Темпы экономического роста; Уровень инфляции; Уровень безработицы; Ситуация на рынке труда.
2. Движение персонала: Увольнения по собственному желанию; Выходы на пенсию; Декретные отпуска; Временная нетрудоспособность;	2. Политические изменения: Изменения КЗоТ; Налоговый режим; Система социального страхования.
3. Финансовое состояние, традиции.	1. Развитие техники и технологии.
	4. Конкуренция и рыночная динамика

На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.

Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 635 с.

Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.

На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в персонале

Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.

Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.