Инструменты для обучения и адаптации новых сотрудников. Инструменты адаптации. Инструктаж в подразделениях

Страница
3

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

Мероприятия и инструменты адаптации

Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

Задачи на испытательный срок;

Мероприятия по адаптации;

Перечень мероприятий к исполнению;

Контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Welcome! Тренинг.

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.

2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

В обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

В компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

При поступлении на предприятие работник приспосабливается к новым экономическим, психологическим, бытовым условиям труда. Привыкает к принятым в коллективе социально-поведенческим нормам.

Есть первичная и вторичная. Первую проходят молодые специалисты без опыта работы. Вторую – о недавно трудоустроенные со стажем. Подразумевается взаимное привыкание нового работника и предприятия.

Цели адаптации:

1. Снижение затрат.
2. Уменьшение психологической напряженности, вызванной попаданием в незнакомую обстановку.
3. Повышение лояльности коллектива, положительный настрой на работу.
4. Уменьшение .

Методы:

• Тренинги.
• Беседы с руководством и наставником.
• Курсы для обучения вышестоящего звена.
• Тактика поэтапного усложнения задач и поручений для новичков.
• Ролевые игры для сплочения коллектива.
• Подготовка к потенциальным кадровым перемещениям.

Этапы адаптации персонала

Выделяют три периода:

1. ознакомительный;
2. приспособление;
3. ассимиляционный.

На первом этапе специалист знакомится с предприятием, микроклиматом в коллективе. Полученные знания сопоставляются с целями новичка, его ожиданиями от работы.

Руководству предприятия необходимо решить следующие задачи до окончания испытательного срока работника:

• Утверждение кандидатуры.
• Минимальные сроки по переходу к полноценному выполнению работы.
• Выявление потенциала.
• Определение обязанностей, составление плана адаптации.

Этап приспособления длится от 1 до 12 месяцев и зависит от нескольких факторов, к которым относят оказываемую непосредственным начальником, коллегами и менеджером по персоналу помощь. Происходит определение характера взаимодействия новичка с коллективом.

Ассимиляция заключается в окончательном привыкании к коллективу и предприятию. На этом этапе сотрудник должен освоить должностные обязанности. Предполагается самостоятельная установка целевых ориентиров.

Виды адаптации персонала

• Социальная. Предполагает приспособление личности в социуме. Состоит из этапов внедрения в среду, изучения и принятия поведенческих норм, взаимодействия индивидуума с обществом.
• Производственная . Привыкание к новой среде.
• Психофизиологическая . Новые нагрузки, условия работы на предприятии.
• Экономическая . Приспособление к уровню зарплаты и порядку ее начисления.

Наряду с этими видами существует профессиональная и организационная. Первая предполагает дополнительные навыки, усвоение знаний и формирование качеств для конкретной должности. При организационной работник привыкает к принятым на предприятии системам управления. Вид необходим для адекватной самооценки нового сотрудника, его роли в производственных процессах.

Инструменты адаптации персонала

• лист адаптации;
• тренинг;
• корпоративная брошюра;
• организация дней новичков.

Документ составляется специалистами отдела кадров и может включать необходимые задачи (на период испытательного срока), мероприятия, раздел для отметок контроля их выполнения.

На тренингах для новичков недавно трудоустроенные могут познакомиться с существующими в организации порядками, узнать о деятельности предприятия, его истории. Занятия бывают аудиторными, электронными, смешанными.

Корпоративная брошюра может быть выдана при в печатном или электронном виде или как карманный справочник.

Дни для новичков имеют своей целью укрепление взаимоотношений в коллективе, формирование сплоченной команды, что ведет к повышению производительности труда.

Потребность любого общества в компетентных специалистах постоянна. В свою очередь, формирование таких специалистов во время обучения и профессиональной деятельности достигается путем постоянной адаптации: к новым условиям, коллективу и др. Адаптация есть фактор повышения эффективности профессиональной деятельности и социального положения. При этом адаптация управляема. Существуют инструменты, позволяющие регулировать уровень адаптированное™ и направлять сам процесс адаптации в нужном направлении.

Данные инструменты классифицируются на следующие группы.

I. Психологические

• 1. Инструменты оценки, индивидуальная и групповая диагностика.
• 2. Психолого-педагогический мониторинг.
• 3. Инструменты коррекции (социально-психологический тренинг, консультации, образовательные курсы).
• 4. Профилактические инструменты.
• 5. Инструменты упреждающего воздействия.

II. Организационные

• 1. Инструменты стимуляции и мотивации.
• 2. Поддержание лояльности.
• 3. Структурные особенности компании: введение специальных должностей или подразделений.
• 4. Выработка регламентов работы.

Также возможно выделить группы индивидуальных и групповых инструментов, универсальных и специфичных виду деятельности.

Особого внимания заслуживает классификация инструментов на инструменты непосредственного воздействия и средовые инструменты. Такое деление связано с тем, что адаптация - понятие, тесно связанное со средой, в которой находится человек, и, соответственно, управлять ей можно косвенно, через изменение данной среды.

1.1. Инструменты оценки. Проблемы, связанные с психодиагностикой адаптации личности, очень разнообразны и сложны. В настоящее время, пожалуй, нет какой-либо специальной методики, которая бы надежно решала задачу комплексного изучения адаптации личности. Но все они направлены на диагностику только какой-то одной составляющей адаптационного процесса или адаптированное™, хотя в описании методик это важное обстоятельство вовсе не всегда оговаривается. Сложность же проблемы состоит в том, что комплексная психодиагностика социальной адаптации должна быть одновременно направлена на диагностику общего уровня социальной адаптации личности, на диагностику адаптированное™ как конкретного состояния личности, на диагностику адаптационного потенциала личности.

Наиболее распространенные методики, которые используются для диагностики адаптации:

• 1. Опросник «Диагностика социально-психологической адаптации» (СПА, К. Роджерс, Р. Даймонд в адаптации А. К. Осницкого).
• 2. Опросник терминальных ценностей (ОТеЦ, И. Г. Сенин).
• 3. Методика оценки копинг-поведения (WCQ, копинг-тест, R. Lasarus, S. Folkman).
• 4. Опросник «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин,

А. М. Эткинд).

• 5. Опросник субъективной адаптированное™ (ОСАда).
• 6. 16-факторный личностный опросник Р. Б. Кеттелла (16-PF- 105-С).
• 7. Методика на мотивацию успеха и избегания неудач (А. Реан).
• 8. Опросник многомерно-функционального анализа ответственности (А. И. Крупнов).
• 9. Методика «Цель - Средство - Результат» (ЦСР, А. А. Карманов).
• 10. Тест-опросник самоотношения (В. В. Столин, С. Р. Пантелеев).
• 11. Методика диагностики мотивации избегания неудач и достижения успеха (Т. Элерс).
• 12. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере (О. Ф. Потемкина).
• 13. Методика «Мотивация стремления к успеху» (Т. Элерс).
• 14. Опросник диагностики волевых качеств личности (ВКЛ, М. В. Чумаков).
• 15. Многоуровневый личностный опросник (МЛО, А. Г. Маклаков,

С. В. Чермянин).

• 16. Опросник формально-динамических свойств индивидуальности (В. М. Русалов).
• 17. Методика диагностики копинг-поведения в стрессовых ситуациях (С. Норманн).
• 18. Методика диагностики общей агрессивности (А. Ассингер).
• 19. Методика диагностики психологического пола (С. Бем).
• 20. Методика диагностики удовлетворенности трудом (А. А. Васи- щев).
• 21. Изучение основных свойств личности (Н. И. Рейнвальд, Н. Т. Лобова).
• 22. Краткий личностный опросник (Дж. Баррет).
• 23. Стилевые параметры обучения (Barbara A. Soloman).
• 1.2. Мониторинг адаптации. Адаптация сотрудников в организации является одной из центральных проблем менеджмента. Это связано с рядом причин: уровнем готовности сотрудников к выполнению своей деятельности, уровнем мотивации. От эффективности управления адаптацией зависит и эффективность работы сотрудников.

Поддержка необходима сотрудникам на разных этапах: в первые месяцы работы, при освоении новых форм деятельности, при кадровом росте.

В свою очередь, управление адаптацией основывается на системе психолого-педагогического мониторинга за социальной, учебной и профессиональной адаптацией.

Психолого-педагогический мониторинг представляет собой форму организации сбора, хранения, обработки и распространения информации о деятельности определенной образовательной системы, обеспечивающую непрерывное слежение за ее состоянием и прогнозирование ее развития. Его основная цель - дальнейшая коррекция деятельности, условий ее среды и предупреждение возможных неблагоприятных следствий.

Ведение мониторинга на базе информационных систем и его автоматизация необходимы, так как для получения наиболее полной информации важно использовать большое число параметров, целый спектр процедур диагностики, методы интерпретации, визуализации, притом что сотрудники имеют разные должности, квалификацию, возраст, а информация должна быть оперативно использована.

В ЯрГУ им. П. Г. Демидова разрабатывается автоматизированная система психолого-педагогического мониторинга адаптации . Программная оболочка и интерфейс для системы мониторинга разработаны на основе платформы Psychometric Expert, созданной ярославской компанией «НПЦ «Интроспекция».

Концептуально разработанную систему мониторинга можно представить как следующий алгоритм.

Основой мониторинга является база данных сотрудников, в которой они распределены по необходимым группам (в зависимости от должности, подразделения). Для каждого сотрудника в ней ведется личное дело, в котором отражаются необходимые параметры: социально-демографические показатели (возраст, пол и др.), данные о предыдущем месте работы и учебы, данные психологической диагностики, показатели рабочей активности. База данных позволяет собирать и хранить информацию о людях, обращаясь к ней в процессе мониторинга, а также использовать только необходимые показатели, которые можно вносить самостоятельно.

На основе указанных параметров строится автоматизированная интерпретация результатов, выделение групп риска и групп сопровождения.

Данные также используются для выявления общих тенденций, на основе анализа которых формируются коррекционные и профилактические мероприятия в отношении людей, находящихся в группах риска. При этом групп риска несколько. Данное деление основано на создании профилей - под должность или иной критерий.

По проведении мероприятий диагностика повторяется (после их окончания и отсроченно), данные заносятся в систему и анализируются в ней на предмет эффективности того или иного мероприятия. Процедуры вноса данных, их математической обработки и первичной интерпретации автоматизированы.

В систему мониторинга заложена возможность использования зна- ниевых тестов и их проведение наряду с психологической диагностикой.

Мониторинг ведется в реальном масштабе времени. При этом существует возможность сопровождать и конкретные группы людей, сравнивать их адаптированность между собой и с собой на разных этапах, формировать отчеты по уровню адаптированное™, эффективности коррекционных и профилактических мероприятий или просто запрашивать общую статистику по контингенту, используя необходимые условия отбора.

Для выполнения дополнительных операций данные из системы можно переносить во внешние приложения: графические, табличные, текстовые редакторы.

Подобные системы разрабатываются в соответствии с рядом критериев.

• 1. Открытость. Организационная открытость: возможность гибкой настройки под решаемые научно-практические задачи. Открытость, направленная на субъекта: максимальный учет индивидуально-типологических условий процесса адаптации.
• 2. Непрерывность. Психологическое сопровождение, начиная с ранних стадий, сопровождение упреждающей профессиональной адаптации.
• 3. Получение данных о процессе адаптации в реальном масштабе времени и оперативное их использование в практике коррекционной работы.
• 4. Возможность не только групповой, но и индивидуальной диагностической и коррекционной работы.
• 5. Прогностичность. Система дает эффективный своевременный прогноз успешности адаптации.
• 6. Адресность. База полученных данных дает возможность получать индивидуальные и групповые сведения, в зависимости от особенностей выборки и стоящей перед исследователем цели.
• 7. Организация оперативной работы по профилактике и коррекции дезадаптации на основе выделения групп риска с использованием получаемых результатов.

Отдельное внимание в создании системы должно уделяться быстроте реагирования: интерпретации данных и рекомендациям по сопровождению отдельных людей и их групп. Динамичность проявляется и в автоматической корректировке норм и моделей адаптации и компетенции. Такая работа системы, разработанной в с участием сотрудников ЯрГУ, в масштабе времени, приближенном к реальному, достигается за счет автоматизации наиболее трудоемких процессов: обработки и первичной интерпретации данных. Интерпретация одновременно включает рекомендации. Одновременно с этим система в автоматическом режиме формирует группы риска и рекомендации по работе с ними. Таким образом, данные, накопленные в процессе мониторинга, не консервируются, как это часто бывает в уже функционирующих системах мониторинга, а аккумулируются и используются для получения более точных прогнозов.

Системность и организованность процесса адаптации предъявляет к создаваемой системе такое требование, как возможность прослеживания процесса на каждом из этапов, по курсам, семестрам, используя процедуры лонгитюдного исследования.

Система дает эффективный своевременный прогноз успешности на основе выделения групп риска с использованием получаемых результатов. Критерий оперативности уже описывался нами выше. Прогностичность позволяет предсказывать варианты развития процесса для отдельных студентов, групп, курсов, факультетов, что дает возможность корректировать вузовскую адаптацию, не допуская дезадаптированное™. Упреждающее воздействие позволяет предупредить отклонения и негативные тенденции. Однако процесс адаптации дихотомичен: он может развиваться в нескольких направлениях, и точность прогноза в этом случае определяет целесообразность инвестирования ресурсов в управление ходом адаптации. В макромасштабе это проявляется в направляемом развитии компетенций, необходимых будущему профессионалу по конкретному направлению вузовской подготовки. Оперативная прогностичность позволяет не просто упреждать сильные отклонения, но и корректировать даже незначительные (на первый взгляд) первичные (зарождающиеся) сдвиги. Упреждение дезадаптации и прогнозирование корректного развития индивидуально по каждому студенту, группам, курсам, факультетам - это еще и инструмент экономии финансовых средств вуза.

Такая технология, представляющая собой комплекс дидактических, воспитательных и психологических инструментов, позволяет унифицированно подойти к процессу сопровождения адаптации сотрудника на рабочем месте. Программный продукт позволяет проводить комплексное психологическое обследование, осуществлять мониторинг, проводить тестирование знаний, сохраняя результаты в единую базу данных в личную карточку сотрудника. Система позволяет одновременно вести учет, психологический отбор групп риска, оценку и сопровождение сотрудников. Одновременно система представляет собой среду разработки баз данных (таблиц, запросов, форм, отчетов, любых документов), направленных на учет различных сведений о студентах. В систему интегрированы психодиагностические тесты и автоматический интерпретатор результатов.

Технология использования данной системы предусматривает также реализацию электронной среды управления компетенциями, моделирование профессиограмм. Реализация такого подхода основывается на применении объектно-ориентированной системы статистического анализа данных, позволяющего кроме стандартных процедур осуществлять прогнозы и регрессионные зависимости.

Мониторинг эффективности адаптации и работы - комплекс динамических наблюдений, аналитической оценки, прогноза состояния наблюдаемой системы адаптации персонала с целью обеспечения эффективности отражения ее состояния, аналитического обобщения результатов ее деятельности, разработки прогнозов ее обеспечения и развития. Такая система мониторинга решает ряд задач: сбор информации, ее классификацию, обобщение и анализ; разработку технологий отбора видов запроса, выявление тенденций и их описание, создание прогнозов, выработку мероприятий по профилактике и коррекции. Мониторинг необходим для получения информации, которая будет использована для практического применения повышения эффективности деятельности персонала.

1.3. Инструменты коррекции и профилактики. Цикл коррекционных и профилактических мероприятий включает ряд тренингов и иных занятий. Состав групп профилактики и коррекции, а также сама их основа разрабатываются по результатам предварительной диагностики (мониторинг). По его результатам выявляются группы риска и продвижения (в зависимости от цели) относительно показателей каждого из направлений работы.

Тематика мероприятий.

• 1. Развитие личности:
  • - тренинг креативности;
  • - социально-психологический тренинг по формированию конфликтной компетентности личности;
  • - тренинг развития уверенности в себе;
  • - тренинг личности, основанный на методах трансформационного коучинга;
  • - тренинг эмоциональной саморегуляции;
  • - тренинг по управлению временем.
• 2. Развитие познавательных навыков:
  • - деловая дидактическая игра;
  • - тренинг развития учебных навыков, формирование учебных компетенций;
  • - тренинг скоростного конспектирования;
  • - тренинг скорочтения;
  • - тренинг по развитию памяти;
  • - тренинг по развитию внимания.
• 3. Развитие профессиональных компетенций:
  • - программа формирования социально-психологической компетентности;
  • - программа формирования профессиональной мотивации;
  • - тренинг публичных коммуникаций;
  • - планирование карьеры;
  • - тренинг делового общения.

Дополнительные формы работы включают:

• 1. формирование модели информационного взаимодействия и информационной среды организации;
• 2. формирование корпоративной культуры.

Модели работы (реализуются одновременно):

• 1-я модель: оказание помощи. Включает в себя подготовку и проведение тренингов и развивающих занятий, проведение консультаций по целевым направлениям по конкретным тематикам, необходимым сотрудникам (определяется на основе мониторинга). Позволяет решать конкретные проблемы. Долгосрочность итогового эффекта бывает мала. Также не достигается комплексного решения.
• 2- я модель: социальная активность. Предполагает активное включение сотрудника в социальные мероприятия в организации: праздники, традиции. Достигается сплочение коллектива, повышение лояльности к компании. Однако может приводить к профессиональным ошибкам, непрофессиональным отношениям.
• 3- я модель: профессиональная активность. Предполагает отработку профессиональных обязанностей совместно с наставником. Позволяет комплексно решать вопрос трудовой адаптации.

Деятельностный подход к адаптации сотрудника позволяет решить еще одну очень важную задачу - формирование необходимых в определенной должности профессиональных компетенций.

• СмирновА.А.,Живаев Н. Г. Адаптация студентов и образ вуза. Ярославль, 2010.

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде . Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.